К влиятельности, которым требуется

Признание определенной группы лиц

Руководители, которым достаточно признания и ободрения со сторо­ны высшего руководства компании, в большей степени способны при­нимать решения, которые могут быть непопулярны среди их подчи­ненных. Следует поощрять их принимать во внимание последствия решений и не ожидать признательности или одобрения со стороны тех, кем они руководят.

Наконец, тех работников, у которых высокая потребность в при­знании сочетается с низкой потребностью во влиятельности, следует держать подальше от любых постов, связанных с проявлением влия­ния. Вероятно, они могут Стать хорошими командными игроками, но не руководителями. Проявление власти им не присуще, и люди это чувствуют. Их следует мотивировать, признавая заслуги, особенно их вклад в работу и в совершенствование команды.

Фактор б, фактор 9

(разнообразие и перемены)________________

Людей с высокой потребностью в признании и высокой потребнос­тью в переменах мотивировать легко, опираясь на последнюю по­требность. Они понимают, что признанием заслуг обязаны своему отношению к переменам и разнообразию. Но это их качество порож-дает и проблемы, заключающиеся в их стремлении к постоянным переменам и переключению на новые задачи еще до того, как они завершат предыдущие. Следует детально рассмотреть возможные ис­точники их признания, поскольку в зависимости от этого послед­ствия и их реакция на мотивацию могут быть разными.

Например, если окажется, что они получают признание в основ­ном со стороны своих коллег, это потенциально решаемая проблема. Одобрение коллег и тесное сотрудничество с ними в целом необходи­мы для успешного осуществления перемен. Сильное стремление к признанию создаст тенденцию именно к такому тесному сотрудниче^ ству с сослуживцами, так что их одобрение станет условием, при ко­тором перемены вполне удовлетворительны с их точки зрения. Одна­ко перемены, считающиеся коллегами удовлетворительными, могут и не быть таковыми с объективной точки зрения. Это также проблема. В этом случае двойное стремление к признанию и к разнообразию, возможно, создаст условия для удовлетворительного разрешения про­тиворечий. А коллеги должны постараться выразить признание.

Возможна и другая проблема: пытаясь завоевать признание в сво­ем подразделении, человек стремится сделать что-то, что обеспечит его, даже если это может нарушить интересы других подразделений организации, одобрение персонала которых не имеет для него ника­кого значения. Точное представление об источниках признания та­ких людей позволит нам адекватно оценить то, что они делают для его завоевания. В этом случае мы сумеем вовремя спрогнозировать возможные проблемы и мотивировать этих работников; и таким об­разом предотвратить возможный ущерб.

Если работник занимает пост руководителя и стремится полу­чить признание персонала, может возникнуть серьезная проблема. Подчиненные могут не одобрить перемен, особенно если не видят в них необходимости и не могут контролировать их, что весьма воз­можно, если, например, перемены осуществляет их руководитель, имеющий высокую потребность в факторе 9. Здесь немедленно воз­никает конфликт, так как, осуществляя перемены, руководитель одновременно стремится восстановить утраченный источник одоб­рения. Но стремление к переменам вновь и вновь заставляет его «наступать на эти грабли». Следует заранее проинструктировар. та­кого руководителя об опасности требовать одобрения своих дей­ствий у своих же подчиненных. Руководителям платят за то, чтобы они представляли интересы организации-нанимателя. Заблаговре­менное предупреждение о потенциальной возможности возникно­вения подобного конфликта и оказание поддержки в его урегулиро­вании — вот наиболее правильный подход к их мотивации.

Таким образом, мотивация состоит в проявлении признания зас­луг, если поставленная задача выполнена, и в отказе в признании, если задача не выполнена. Это также продемонстрирует, что невы­полненное задание не идет на пользу организации и заставит серь­езно подойти к проблеме его завершения. Если рассматриваемый сотрудник не может решить поставленную задачу, можно либо умень­шить его шансы на увеличение разнообразия, либо, наоборот, пока­зать ему, что возможностей для дальнейшего разнообразия много и они открыты для него только после выполнения поставленной зада­чи. Первый подход может деморализовать стремящегося к разнооб­разию индивидуума, но полное и искреннее одобрение и признание после завершения выполнения задачи позволит ему легко восстано­вить моральный дух и вернет ему позитивный настрой. Стремление людей к признанию позволит им очень быстро понять, что органи­зация требует выполнения поставленных задач и щедра на призна­ние, это также поможет им бороться с искушением слишком быстро менять объект приложения своих сил.

Те, у кого повышенная потребность в признании сочетается с пониженной потребностью в разнообразии, будут стремиться завое­вать признание в более предсказуемой среде, которую они постара­ются себе создать. Они захотят получить признание за свою креатив­ность или за свои достижения.

Фактор 6, фактор 10 (креативность)_________

Креативность может служить однозначным источником признания. Те, кто движим высокой потребностью в признании и успешно проявляет креативность, почувствуют себя в идеальных условиях. В значительной степени они будут самомотивированны. Их потребность в признании также поможет им сосредоточить внимание на тех, от кого они ожида­ют признания. В некоторых случаях это может создать проблему: они будут стараться генерировать идеи в угоду тем, от кого ждут призна­ния, однако идеи эти могут в сущности не удовлетворять потребностям бизнеса. В этой ситуации потребность в признании начнет ограничи­вать их творческую независимость. Они также будут страдать от того, что идеи, которые, по их мнению, должны принести им признание, не оправдывают надежд. Тогда их творческая энергия станет расходовать­ся на завоевание признания, а не на творческую деятельность.

Как управлять этими людьми? Прежде всего следует пытаться по­мочь предотвратить подобное развитие ситуации. Во-первых, следует представить им полное описание предъявляемых к работе требова-ний, чтобы у них была возможность делать то, что требуется для биз неса. Если мы не можем дать точные указания, следует заранее прв! достеречь их, что возможны перемены и что они отразятся не на из креативности, а, скорее, на возможности клиента дать точное описа: ние того, что ему требуется. Затем следует напомнить им, что в биз? несе существует такое понятие, как креативные потери, подразумева­ющие, что плоды креативности не всегда могут быть немедленнс использованы в рамках текущего бизнеса. С этим следует мириться и рассматривать это как само собой разумеющееся. Это часть бизнес-процесса, которая должна последовательно приводить к другим по­лезным креативным идеям. Мы открыто признаем, что творческие личности нуждаются в свободе действий, которая зачастую вступает в конфликт с выполнением повседневных задач бизнеса.

Может возникнуть проблема и в том случае, если генератор идеи полагает, что она удовлетворяет потребностям бизнеса, а те, кто должен принять соответствующее решение, этой уверенности не разделяют. Мо­жет возникать интенсивное лоббирование, но при этом генератор идеи должен смириться с тем, что идея является неподходящей. В таком слу­чае мотивация требует того, чтобы генератор идеи ясно представлял себе, что именно в его идее неприемлемо для бизнеса и в каком направлении следует работать; это помогло бы ему создать другие идеи или дорабаты­вать ранее выдвинутую идею. Если генератор идей неверно ориентиро­ван в бизнесе, это сделать очень трудно, и тогда он должен создавать новые идеи. Но тем не менее креативность достойна всяческого призна­ния, так как создает полезные для бизнеса идеи.

Фактор 6, фактор 11 (самосовершенствование)________________

Работники, сочетающие в своем характере высокие потребности в признании и самосовершенствовании, будут развиваться в направле­нии, определенном их руководством. Если требования руководства не слишком далеки от того, что возможно или близко для них, им следует руководствоваться именно этими требованиями. Можно ока­зывать поддержку работнику в его стремлении к совершенствованию, сделав процесс совершенствования частью плановой передачи ему полномочий, заранее договорившись, какие виды работы можно раз­вивать по мере их возникновения, и всегда подробно обсуждать про­деланную работу и уроки, которые из нее можно извлечь.

Если такой работник не получил своей доли признания, например, когда руководитель просто забыл об этом, он может быть демотивирован.

Тогда он будет сам просить о признании, и если руководство не сумеет верно отреагировать, работник утратит мотивацию. Если совершенство­вание личности не связано с работой или когда работа не может его этим обеспечить, человеку следует позволить удовлетворять эту потребность в нерабочее время. И все же лучше предоставить ему эту возможность в рабочее время, например, позволить время от времени выполнять какие-либо специальные функции; это очень сильный мотиватор.

Те, кто мало нуждается в признании, но сильно нацелен на само-. совершенствование, будут также мотивированы, если им предостав­лять возможность иногда выполнять не связанную с работой деятель­ность, например, дать возможность посещать конференции по инте­ресующим их проблемам.

Те, у кого высока потребность в признании и низка потребность в самосовершенствовании, требуют внимания к тому, чем они занима­ются на работе. И хотя стремление к признанию можно использо­вать, чтобы поощрить их к самосовершенствованию, это не будет столь же эффективным и побуждающим, как с теми, у кого высоко собственное стремление к развитию. В этом случае инициатива будет исходить от руководства, а не от работника.

Фактор 6, фактор 12

(интересная и полезная работа)____________

Интересная и полезная работа также будет наиболее эффективна в со­четании с признанием заслуг работника. Если работа полезна, люди ожидают признания, и не следует им в нем отказывать. Если же работа неинтересна и не приносит пользы, существенным будет щедрое при­знание того, что сделано, иначе это чревато демотивацией работника. Как правило, люди с высокой потребностью в факторах 6 и 12 нужда­ются в полном разъяснении того, что от них требуется, в том числе всех сопутствующих обстоятельств и причин. Чем менее интересной и полезной представляется им работа, тем больше требуется разъясне­ний того, что от них требуется и для чего это необходимо.

Существует потенциальная возможность конфликта между источни­ком получения признания и целями организации. Типичный пример пред­ставляет собой цель правительственного учреждения сэкономить сред­ства за счет ряда внешних групп заказчиков. В этом случае важно представлять себе, откуда работник может ожидать признания своих зас­луг. Если это внутренняя по отношению к организации группа, скажем, ее высшее руководство, тогда поддержание стремления к экономии и высокий моральный дух работника гарантированы. Если же источникомпризнания для работника является внешняя группа заказчиков, экономия средств все равно будет осуществляться, но за счет морального духа ра* ботника. Это чревато серьезными проблемами, если смысл работы состо­ит в обеспечении удовлетворительного обслуживания клиентов. Другим примером может служить ответственный сотрудник компании, ведущий счета клиентов: он начинает отождествлять себя с клиентами и действо­вать в их интересах, а не в интересах компании-работодателя, которая ему платит. Такая проблема может возникнуть в случае, если качество обслу­живания компании падает, и работник вынужден иметь дело с недоволь­ными заказчиками и улаживать то и дело возникающие конфликты.

Для обеспечения долгосрочной мотивации организация должна ре­шить проблему признания заслуг своих работников. Эта задача может представлять определенную трудность, если организация рассматрива­ется как средство для реализации личных представлений о важности и признании. Основы признания следует закладывать еще на стадии на­бора персонала, но ценность этого установления мгновенно теряется при серьезных изменениях курса организации. И тем не менее преоб­ладающая мотивационная потребность заключается в том, чтобы для работников организация являлась бы источником признания. Для это­го мы должны использовать все доступные нам средства для выраже­ния признания — от похвалы за конкретное достижение или успех и официальной благодарности, заносящейся в личное дело сотрудника, до чествования юбилеев и празднования важных событий в рамках всей компании.

Когда же приходится заставлять работника действовать не так, как он считает нужным, следует предоставить ему возможность выс­казать свои взгляды, понять их и попытаться сделать так, чтобы он чувствовал себя комфортно и мотивированно, работая в новом на­правлении. Следует использовать эту возможность, чтобы связать конкретные задания, данные ему, с общим контекстом бизнеса орга­низации, разъяснить ему его роль и место в общеорганизационной деятельности. Если и после этого сохраняется недовольство работни­ка, нам остается только принять его точку зрения и подумать, смо­жем ли мы и далее требовать от него выполнения работы, которую он не считает важной и значимой. Если же работник не готов откровен­но обсуждать проблему своей работы, то, скорее всего, он утратил интерес и преданность делу и, вероятно, захочет сменить работу.

Те же, у кого высокая потребность в признании сочетается с низ­кой потребностью в полезной и интересной работе, всегда «окупят» время и силы, затраченные на их мотивацию, если мы обеспечим щедрое признание их заслуг в выполнении неинтересной работы.Фактор 7 высокий, остальные факторы распределены равномерно

Преобладающей чертой тех, кто движим стремлением к достиже­ниям, является их сильное желание все делать самим. Это может означать их нежелание сотрудничать с другими. Это стремление к достижениям — самый строгий их начальник. Личности, стремя­щиеся к достижениям, могут добровольно вызваться работать сверхурочно и будут честно выкладываться на работе. Однако су­ществует один аспект в их стремлении к достижениям, который может затормозить их. Прежде чем приступить к выполнению за­дания (к очередному достижению), они должны убедиться в том, что поставленная цель поддается измерению (оценке). Если цели не поддаются измерению, то неясно, достигнуты они или нет. Сле­дует принимать во внимание это ограничение, поскольку не все цели поддаются точному измерению. В крайнем проявлении оно означает, что нет смысла добиваться того, что невозможно изме­рить. Отсюда следует, что людей, стремящихся к достижениям, скорее всего, можно встретить среди работников сбыта, учета и в инженерной области, где достигнутое поддается измерению и точ­ной оценке. Они инстинктивно будут избегать областей деятель­ности, связанных с неопределенностью, где трудно или невозмож­но измерить вклад и достижения. В крайнем проявлении это стремление будет означать, что они могут исключить для себя те аспекты бизнеса, которые плохо поддаются оценке.

Существует также и другое ограничение: такие люди не захотят рисковать, если существует возможность провала. Суть их мотива заключается в том, что они желают достигать. Провал демотивирует их. Это означает, что индивидуумы, стремящиеся к достижениям, всегда будут стремиться избежать риска провала, сосредоточивая уси­лия только на тех задачах, которые им по силам. Они даже готовы напрягаться и, несомненно, желают этого, но только до того момен­та, пока успех более вероятен, чем неудача. Если же наиболее веро­ятным исходом их усилий может стать провал, они попытаются най­ти любую отговорку, чтобы не браться за эту задачу. Хорнер специально изучал этот аспект личности среди женщин, занимающих руководя­щие посты (Ногпег, 1968). Существенно важной составляющей моти­вации является установление приемлемых для индивидуума (осоз­нанных им) границ между успехом и неудачей. Причем эти границы

можно существенно раздвинуть за счет профессиональной подготов­ки и обучения.

Человек, стремящийся к достижениям, должен всегда ощущать себя движимым какой-либо целью. Если он лишается цели и ему нечего достигать, он чувствует свою ненужность. Жизнь может пока­заться ему бессмысленной. Только конкретная цель, поставленная перед ним, может вернуть его к жизни. Тогда он вновь обретает смысл жизни, начинает действовать или добивается того, чтобы ему дали конкретное задание. Достигнув поставленной цели, эти люди испы­тывают несколько мгновений триумфа, а затем их вечная неугомон­ность берет верх, и они опять готовы к достижениям; отсутствие цели деморализует их. Основы мотиавации подобных работников очевид­ны. Им необходимы цель и смысл, следует всегда улавливать момент, когда они остаются без конкретной цели.

В процессе постановки и согласования целей человек, стремя­щийся к достижениям, вполне управляем. Если цель задана или про­сто очерчена, но ее можно просчитать, он без колебаний примется за работу. При этом может избегать тех аспектов работы, которые не поддаются точному учету или не представляют немедленной или оче­видной важности для общего дела. Следовательно, частью их моти­вации следует сделать необходимость выполнять и эти аспекты ра­боты, не отклоняясь при этом от генеральной линии. Далее, если мы взялись мотивировать подобного работника, следует попытаться усилить его толерантность к неопределенности. Нужно отучить его, с одной стороны, рассматривать работу как сочетание белого и чер­ного,-а с другой стороны, избегать трудностей, которые невозможно устранить в пределах выполняемого проекта. Как этого добиться, обсудим чуть ниже.

Наиболее сложную проблему представляют собой те, у кого стрем­ление к достижениям превышает 55 баллов. Это крайне конкурент­ные личности, «самонаправляемые» и «самозапускаемые», готовые испытывать трудности и дискомфорт в погоне за поставленной и нередко неизменной целью, не терпящие, чтобы у них стояли на пути, и даже склонные к агрессии, направленной против тех, кто тормозит их движение. Они способны не останавливаться ни перед чем, чтобы осуществить свою цель; будут счастливы работать, имея перед собой ограниченное количество весьма узких целей. Их стрем­ление к достижениям может принести много пользы организации. В личном плане они готовы работать с теми, кто движим аналогич­ным стремлением, склонны к созданию тесных дружеских уз, пыта­ясь отмежеваться от тех, кто не разделяет их стремления. Они могутрассуждать только об одном — о работе. Из такого работника вряд ли получится хороший командный игрок. з

Мотивация подобных людей должна начинаться с четкого опре* деления целей. Они не любят приступать к работе, чтобы затем вне-¹ затаю оказалось, что поставленная перед ними цель изменилась. Ос­новное требование к работе с ними над новым проектом состоит в том, чтобы заранее удостовериться в четкости и ясности проекта и их полной преданности этой новой цели. Причем, их преданность по^ ставленной цели имеет важное значение. При ее отсутствии они мо­гут испытать искушение уйти от работы. Если перед началом работы провести обсуждение ее будущих параметров и целей, их стремление или нежелание очень легко выявится.

Важность заблаговременного четкого определения всех аспектов нового проекта состоит в том, что задачи, однажды поставленные, станут целью, к которой работник будет стремиться со всей прису­щей ему энергией. С одной стороны, эту энергию не следует растра­чивать попусту, а с другой — если изначальная цель окажется некор­ректно определенной, человек может пасть духом и с трудом впоследствии прийти в норму. При постановке целей следует учиты­вать все задачи бизнеса. Сложные, требующие напряжения всех сил цели могут действовать возбуждающе на того, кто стремится к дости­жению, но интересы организации диктуют необходимость использо­вать всю без остатка энергию этого работника для блага организации, а не для развлечения. И с мотивационной, и с организационной то­чек зрения полезно выделить достаточно времени для начала работы над новым проектом. И часть этого времени следует потратить на анализ возможных неудач в процессе его осуществления. Задача со­стоит в том, чтобы избежать резкой демотивации из-за непреодоли­мых трудностей, возникших в ходе работы, которые привели бы к корректировке или закрытию проекта на самой ранней его стадии. Любители достижений будут более чем счастливы преодолевать труд­ности, если в какой-то степени контролируют события. В противном же случае они могут испытывать значительный спад своей недюжин­ной энергии.

Мотивация подобного работника в данном случае подразуме­вает подготовку условий для концентрации энергии, которая поз­же будет направлена на реализацию проекта, создание условий для приложения этой энергии, а также готовность устранить организа­ционные препятствия и обеспечить ресурсы, находящиеся вне сферы его контроля.

Следует также выработать отношение к тому, что в процессе выполнения проектных заданий работник может пренебречь ру­тинной административной работой. Нужно ли освободить его или, напротив, настаивать на своевременном ее исполнении? Можно сделать ее выполнение неотъемлемой составной частью проекта. А можно организовать ее выполнение в период естественных просто­ев в ходе проекта. Мы можем поддерживать моральный дух работ­ников, подчеркивая первостепенную важность проекта, проводя беседы о его значимости в свободное от работы время. В идеале это следует делать на самых начальных стадиях работы над проек­том. Естественно, что проект будет включать и рутинные меропри­ятия, поэтому можно заранее обсудить, как и в какие сроки их следует выполнять.

Процесс реализации проекта полезно держать под контролем. Возможно, мы укрепим моральный настрой работников, если за­ранее обговорим с ними необходимость периодических обсужде­ний выполненного. Но не следует забывать и о неформальных контактах, что поможет быть в курсе того, о чем думают работни­ки, движимые стремлением к достижениям. В противном случае они могут не уберечься от искушения найти собственный подход к решению проблем и направить свою энергию в ином направле­нии, чем требуют задачи проекта, а это может привести к неожи­данным и нежелательным последствиям. Полезно заранее узнать их намерения.

Исследования показали, что индивидуумы, обладающие потреб­ностью в достижениях чуть выше среднего (их показатели превыша­ют средние значения на 5—10 баллов), не столь конкурентны, как те, у кого показатель фактора 7 экстремально высок. Они не обладают таким могучим стремлением к высоким достижениям и не располо­жены прилагать исключительные усилия для того, чтобы из после­дних сил достигать поставленной цели. Они могут иметь более широ­кий диапазон целей нежели те, у кого показатель фактора 7 исключительно высок, и более низкую планку достижений. Это озна­чает, что они могут более эффективно работать в условиях многофак­торной среды и способны решать более широкий круг измеримых задач. Вероятно также, что они могут лучше работать в сотрудниче­стве, быть более успешными как командные игроки, но тем не менее не совсем комфортно чувствуют себя в команде.

Такие работники легко управляемы. У них не бывает взрывного выхода энергии, направленной на достижение целей, и ярко выра­женного желания дистанцироваться от руководства. С ними гораз­до проще согласовывать цели. Однако цели все равно должны бытькорректно сформулированными, это сторицей вознаградит нас за время, потраченное на начальную стадию подготовки и запуска проекта. Эти сотрудники все равно будут стремиться к достижени<-ям, но они с большей готовностью будут держать вас в курсе, раскрывать вам необходимую информацию. Мотивация таких ра­ботников требует четкого корректного описания проекта, поддер­жания рабочих контактов с ними и готовности к обсуждению про­гресса в реализации проекта, причем не для контроля, а для оказания поддержки.

Те, кто не стремится к достижениям, у кого показатели фактора 7 значительно ниже среднего уровня, с трудом поддаются мотива­ции. Поставленные цели могут и заинтересовать их, но они не склон­ны прилагать много усилий, чтобы добиваться их. Надо отметить, что некоторые из них могут составить интересную компанию. Как правило, они обладают многообразными интересами, склонны ув­лекаться то одним, то другим. Для них характерна некоторая раз­бросанность мыслей; общаясь, они могут перескакивать с одной темы на другую; речь их отличается плавностью, окрашена оттенками и полутонами в отличие от любителей высоких достижений, у кото­рых есть только два цвета — белый и черный и только две характе­ристики — можно измерить и нельзя измерить. Они могут с готов­ностью принять и разделить групповые нормы поведения, но не сделают попытки внести вклад в их совершенствование. Некоторые из них могут и не обладать перечисленными качествами, могут иметь низкую самооценку и самоуважение и не способны позитивно вос­принимать окружающих.

Не стремящиеся к высоким достижениям были бы вполне соглас­ны, чтобы их не трогали. Их трудно мотивировать на достижение результатов. У них слишком редко случаются приливы энергии, спо­собные заставить их напрячь все силы. Сталкиваясь с трудностями, они скорее склонны отступить или дождаться руководящих указаний. Возможно, наиболее продуктивно их можно использовать в условиях рутинной среды с не очень высокими требованиями и более тесным контролем, нежели приемлем для индивидуумов, стремящихся к дос­тижениям. В современном конкурентном мире их услуги могут не пользоваться высоким спросом.

До сих пор мы рассуждали о методах мотивации людей с разной потребностью в достижениях. Однако существует еще один личнос­тный аспект, которому следует уделить внимание: те, кто движим стремлением к высоким достижениям, не умеют руководить. Иначе говоря, умение руководить означает предоставлять подчиненным воз­можность помогать другим в достижении цели, а руководитель, стре-

мящийся к достижению целей, воспринимает это как утрату воз­можности для собственных достижений. Такой руководитель с тру­дом позволяет другим идти вперед и с трудом же передает полномо­чия. Однако именно таких людей часто продвигают по руководящей линии. Уровень их квалификации представляется отличным для про­движения по службе. Они наделены большими способностями и уме­ют добиваться. Но свойство их темперамента не пропускать других вперед усугубляется их убеждением, что продвижением по службе они обязаны своей способности достигать поставленных целей и что на руководящем посту от них требуется то же самое. На самом деле от руководителя в основном требуются не личные достижения, а умение побуждать к достижениям подчиненных; руководитель дол­жен иметь высокую потребность в факторе 8 (власть и влиятель­ность), потребность в оказании влияния.

Это не означает, что работник, стремящийся к достижению це­лей, не может эффективно исполнять роль руководителя. Но предпо­сылкой для эффективного руководства должно быть умение отделить личные достижения от управленческой роли. Так, например, он мо­жет самостоятельно осуществлять деятельность во имя высоких дос­тижений, не вовлекая в нее подчиненный персонал. Одним из при­меров может послужить менеджер по сбыту, обслуживающий нескольких личных клиентов. Для клиентов такой менеджер предста­ет в роли продавца, а не руководителя других менеджеров по прода­жам. Существует и другая альтернатива — работник, исполняющий роль руководителя, может удовлетворять свою страсть к достижению во внерабочей сфере, например, совершая высокогорные восхожде­ния или забеги на марафонские дистанции. При этом поддержание собственного высокого стремления к достижениям предполагает уве­ренное знание своих возможностей и высокую самодисциплину, осо­бенно в период стрессовых ситуаций.

Теперь нам более очевидны основы мотивации людей. Теми, кто обладает высоким стремлением к достижениям, следует управлять так, чтобы их внимание всегда было сосредоточено на том, что требуется выполнить; при этом следует обеспечить им пространство и свободу, необходимые для достижений. Если ими управляют руководители, сами обладающие страстью к достижениям, возникает опасность, что они будут сдерживать подчиненных в их стремлении к достижениям. В противном случае такой руководитель сам может испытывать про­блемы с мотивацией. В подразделении, которым он руководит, может почти не практиковаться командная поддержка. Все сотрудники, вклю­чая и стремящегося к достижению шефа, могут вместо оказания вза­имной поддержки конкурировать друг с другом. Таким образом, мотивация подобных людей предполагает глубо­кое понимание внутренней динамики личности, движимой стремле­нием к достижениям. Те, кто руководит ими, должны понимать смысл и претворять на практике делегирование полномочий. Наиболее уме­стным для мотивации является стиль «жестко—мягко», предполагаю­щий жесткость в отношении поставленных целей и свободу действий для тех, кто делает и добивается.