Фактор 6, фактор 1 (высокий заработок

и материальное поощрение)_______________

Допустим, что в сфере бизнеса высокий заработок является доказа­тельством признания и уважения. Однако на практике дело обстоит

иначе. Наше исследование показало, что имеется много людей с вы­сокой потребностью в больших заработках в сочетании с повышен­ной потребностью в признании.

Здесь основа для мотивации очевидна. По отношению к тем, у кого высок показатель потребности в факторе 1, следует использо­вать в качестве мотиватора деньги. Эта тема уже подробно рассматри­валась в параграфе, посвященном фактору 1, но напомним, что прин­ципиальное требование состоит в том, чтобы потребность человека в деньгах совпадала с потребностями бизнеса и чтобы имела место ло­гическая взаимосвязь между их вкладом в работу и получаемым воз­награждением. В то же время следует обеспечивать признание их зас­луг. Этого можно добиться опубликованием результатов работы во внутренних периодических изданиях, ведением рейтинга лидеров или прочими методами, приемлемыми для данной организационной сре­ды. Можно привлечь для этой цели даже символы высокого служеб­ного статуса, например, служебный автомобиль или роскошно обору­дованный офис, но следует учитывать, что эти блага способны вызвать зависть и следует использовать их с большой осторожностью. Если не удовлетворить их потребность в признании, мы увидим, что высокий заработок по-прежнему является для них мотиватором, но они при этом могут утратить энтузиазм, что, в свою очередь, может привести к минимизации их вклада в достижение организацией целевых пока­зателей бизнеса.

Признание в рамках рабочей группы предоставляет дополнитель­ные преимущества, поскольку в рамках группы самостоятельные лич­ности, не являющиеся командными игроками, сводятся в одну ко­манду с равными себе, что может обеспечить дополнительное преимущество в отношении работы. Можно попробовать использо­вать стремление к признанию для создания командной формы рабо­ты. Если создание рабочей команды не представляется возможным, все равно факт признания следует доводить до сведения сотрудников организации.

Необходимо также рассмотреть степень и форму, в какой зарабо­танные деньги используются для завоевания признания в неслужеб­ной сфере. Это часто проявляется в виде приобретения недвижимос­ти, яхт, гоночных автомобилей, путешествий в экзотические уголки мира и т.д. Поэтому работника можно мотивировать, и разделив с ним его радость и гордость в связи с новым приобретением. Строго говоря, подобные вещи не являются непосредственной заботой рабо­тодателя. Однако на практике работники всегда будут рады обсудить свои достижения в этой области, и поэтому это следует обсуждать. Так, организация становится частью признания, которое они завое-вывают на стороне. В некоторых случаях заработанные деньги могу* использоваться для того, чтобы оставить работу и попытаться полу-1 чить признание в другой сфере. В такой ситуации мало что можно предпринять и узнать заранее об этом намерении работника, как пра-¹ вило, не удается. Следует предвидеть такой исход событий в отноше­нии тех, у кого потребность в признании пересиливает потребность в высоком заработке. Мы поощряем подобный уход, если не можем удовлетворить потребность работника в признании.

Исследование также показало, что значительная часть тех, кто имеет повышенную потребность в признании, обладает низкой по­требностью в больших заработках. Это означает, что этим людям важно, чтобы оплата их труда соответствовала тому, что они счита­ют справедливым уровнем, но при этом особенность их мотивации состоит в том, что для них большую важность имеют иные мотива­торы, нежели деньги. Для них большее значение имеет признание, и оно должно составлять постоянный компонент их мотивации. В некоторых отраслях государственного сектора, где уровень оплаты труда достаточно низок, эффективным мотиватором может стать признание их заслуг в служении обществу, и на такое признание не следует скупиться.

Фактор 6, фактор 3 (структурирование)______

Людям, характеризующимся высокой потребностью в признании их заслуг и в структурировании работы, требуется работа с четко регла­ментированными порядками и правилами. Подобных мест работы до­вольно много как в коммерческой, так и в технической областях. Для некоторых из этих видов работы (службы) признание является со­ставной частью, например в юриспруденции, бухгалтерском учете, вплоть до фармакологии и технической области. Однако большин­ство людей, занятых на подобной работе, вскоре осознают, что внеш­него признания для них недостаточно, они желали бы получать удов­летворение от самой работы.

По отношению к мотивации подобное сочетание может быть чре­вато трудностями. Высокое структурирование работы требует соблю­дения рутины, оправдывающей себя в соответствующих обстоятель­ствах. В то же время рутина становится настолько установившейся и привычной, что ее перестают замечать, как и тех, кто выполняет ру­тинную работу. Чтобы обеспечить таким работникам элемент при­знания, требуется установить общеизвестные стандарты и всякий раз отмечать их соблюдение или несоблюдение. В дополнение к этому

можно установить норматив производительности. Например, берем рутинные задания и стараемся выполнить их быстрее или с меньши­ми затратами. Для более полной мотивации следует придать этим нормативам важность и обеспечить, чтобы они имелись в письмен­ном виде, обсуждались и регулярно обнародовались. Воспринимае­мые персоналом как важные, нормативы станут эффективным инст­рументом признания.

Люди с высокой потребностью в признании и низкими запросами в отношении структурирования работы находятся в принципиально ином положении. Они не чувствуют себя связанными какой-либо системой и, конечно, были бы рады работать в обстановке неопреде­ленности и постоянных перемен. Получив такой шанс, они сделают то, что от них требуется, чтобы завоевать требуемое им признание. Мотивация подобных индивидуумов должна состоять в сбалансиро­вании их потребностей с тем, что хорошо для организации. С ними требуется проводить больше времени, индивидуально работать, что­бы разъяснять им требования организации и прямо дать понять, что они получат признание только тогда, когда требования организации будут выполнены. При этом мы должны давать им то, что обещано. Если не сделать этого, мы быстро превратим такого человека в цини­ка и заодно лишимся мощного инструмента мотивации.

Тех, у кого потребности в признании и в структурировании рабо­ты одинаково низки, следует мотивировать при помощи других фак­торов. Если они движимы только этими двумя факторами, то могут успешно работать в условиях неопределенности, не обращая внима-ние.-на то, что думают или хотят другие. Подобный набор личных качеств предполагает, что его обладатели требуют тщательного на­блюдения. К сожалению, сами они хотели бы как раз обратного. Они работают наиболее эффективно при наличии четких указаний того, что требуется бизнесу, и известной свободы для выполнения этих требований, регулярных (периодичность которых обговаривается) со­беседований с руководителем, позволяющих убедиться в том, что они движутся в нужном для бизнеса направлении.

Фактор 6, факторы 4 и 5

(социальные контакты и взаимоотношения)

Тот факт, что люди с высокой потребностью в признании своих зас­луг могут иметь пониженную потребность в долгосрочных и краткос­рочных социальных контактах (высокое значение фактора 6 и низкие значения факторов 4 и 5), представляется нам интересным парадок-сом. И все же наши исследования показали, что существует достаточ­ное число людей, у которых наблюдается повышенная потребность в признании, сочетающаяся с пониженной потребностью как в соци­альных контактах, так и в установлении долгосрочных взаимоотно­шений. Казалось бы, что высокая потребность в признании предпо­лагает высокую потребность в социальных контактах, будь то краткосрочные или долгосрочные. А как еще можно получить при­знание, если не от тех, с кем общаешься? И хотя эти люди не нужда­ются в контактах с окружающими, они жаждут внимания и хотят заслужить признание: их положение напоминает положение каприз­ного ребенка по отношению к своим родителям.

Альтернативное толкование этого парадокса состоит в том, что у подобных индивидуумов отсутствует потребность в общении с людь­ми в целом, а имеется потребность только в том признании, которое окружающие могут проявить по отношению к ним. Люди восприни­маются просто как зеркала, отражающие только те качества, которым рассматриваемый тип индивидуумов придает значение. В крайнем своем проявлении это настоящий нарциссизм, любование самим со­бой. Такие люди нуждаются в окружающих только в той мере, в ка­кой они усиливают и поддерживают создаваемый ими имидж. Если же этого не происходит, возникает возможность двух вариантов раз­вития событий. Индивидуум может начать просто игнорировать ок­ружающих, и они теряют для него всякое значение, либо он может, предпринять серьезную попытку завоевать их одобрение по крайней мере до того момента, когда станет окончательно ясно, что эта по­пытка обречена на провал; тогда у индивидуума возникает потреб­ность сменить окружение, отсюда и потребность в факторе 4. Таким образом, недостаток признания усиливает потребность в новых соци­альных контактах.

На основе исследований и наблюдений мы сделали вывод, что людям кажется, что они не получают достаточного признания. Они могут страдать от одиночества, даже чувствовать себя покинутыми, заброшенными. В худшем случае они погружаются в полное безраз­личие. С точки зрения этой глубинной потребности другие люди вос­принимаются как неподходящее окружение.

Какой урок можно извлечь из этого феномена? А он состоит в том, что более щедрое признание заслуг работника на всех уровнях может сформировать у него более позитивное отношение к окружаю­щим людям и поможет создать более преданное отношение к органи­зации. Признание — это то, что дается легко, но роль его в мотива­ции неоценима. Выражение растущего признания часто обладает эффектом мультипликатора: человек купается в его лучах и передает

это тепло другим. Мы — менеджеры и руководители — должны рас­сматриваться как главный источник признавать, должны взять себе за правило признавать заслуги своих подчиненных. Иначе это возьмет на себя кто-то другой, и работа с точки зрения мотивации потеряет для индивидуума свою ценность.

Следует заметить, что люди с высокой потребностью в признании могут испытывать трудности в ситуациях, когда должны предприни­мать непопулярные действия, делающие их менее привлекательными для окружающих. Они более склонны прислушиваться к преобладаю­щим мнениям коллектива, что делает их хорошими командными иг­роками. Они могут попытаться избежать конфликтной ситуации и проявляют тенденцию плыть по течению. В этих трудных ситуациях мы можем помочь им, обнародуя проблему, чтобы она могла быть решена как можно более объективно. Подразумевается, что команда должна откладывать принятие окончательного решения до того, пока не будут рассмотрены все возможные варианты и пока по возможно­сти не будет достигнут консенсус. Иными словами, мотивация может укрепить взаимоотношения в команде и нацелить команду на выпол­нение задач бизнеса. Аналогичные рассуждения применимы при рас­смотрении индивидуумов с высокой потребностью в факторах 5 и 6. В такой ситуации следует быть особенно осторожными при наращива­нии существующих взаимоотношений. Разрушить их означает демо-тивировать персонал.

Те, у кого чрезвычайно низка потребность в признании, а также и в социальных контактах, могут быть одиночками. В чрезвычайных обстоятельствах они могут огорчать своих коллег полным нежелани­ем присоединиться к ним. Они также могут быть ненадежны и спо­собны даже унизить своих сослуживцев. Наилучший вариант мотива­ции подобных индивидуумов, а также сохранения мотивированности их коллег — позволить им работать в одиночку и свести к минимуму их контакты с другими работниками. Это особенно правильно, если их мотивационный профиль включает в себя также слабые навыки социальных контактов.

Фактор 6, фактор 7 (стремление к достижениям)

Люди, у которых сильное стремление к признанию подкрепляется не менее сильным стремлением к достижению, легко поддаются моти­вации. Они желают получить признание и достигают конкретных це­лей, чтобы заслужить его. Они желают признания, когда достигаютпоставленной цели и стараются привлекать внимание к своей персо­не. Все, что остается сделать менеджеру, это признать их заслуги. Однако в процессе достижения поставленной цели эти индивидуумы могут предпочесть работать самостоятельно, без постоянного руково­дящего вмешательства, им достаточно формального контроля за их прогрессом. Нечто большее, чем это, может умалить то, что они счи­тают своим собственным достижением.

Если цели для них установлены, они могут нуждаться и в некото­ром ободрении. Это необходимо в ситуации, когда существует конф­ликт между их потребностью в признании, которая заставляет их ста­вить перед собой смелые цели, и их потребностью в достижении, которая может заставить их не гнаться за чересчур масштабной це­лью; ведь такая цель таит в себе вероятность провала. Мотивацион-ные усилия в данном случае следует направить на то, чтобы помочь им найти разумный баланс между поставленной целью и возможнос­тью ее достижения.

Все те, кто движим высокой потребностью к достижениям, име­ют тенденцию видеть мир в черно-белых тонах, т.е. рассматривать цели только как достижимые и недостижимые. В крайнем своем проявлении эта тенденция означает, что то, что недостижимо, не стоит и внимания. Эта черта не играет особой роли в ситуациях, где возможна реальная практическая оценка достигнутого. В более слож­ных ситуациях она имеет значение, и весьма существенное. Этим борцам за достижения можно помочь хотя бы обсуждением данной проблемы; используя их стремление к признанию, можно ориенти­ровать их на менее сложные цели и признавать за ними достижения малейшего прогресса. Таким образом они получают дополнитель­ный источник признания.

Те, кто наделен высокой потребностью в признании и не скло­нен стремиться к достижениям, представляют собой сложный объект для мотивации. Можно использовать их потребность в признании, чтобы сосредоточить их внимание на необходимости достичь по­ставленных целей. Однако вряд ли удастся сориентировать их таким образом, чтобы достижение стало для них важным мотиватором. Мы гораздо скорее добьемся успеха, сосредоточив внимание на прочих мотивационных факторах, скажем, на стремлении к креативности. Если они слабы в профессиональной сфере, то стараются завоевы­вать признание либо вызывающим поведением, либо эксцентричес­кими выходками, или предпочитают перейти в те подразделения организации (если такие существуют), где от них как от работников не ожидают достижений или большого вклада. Они склонны сопро­тивляться мотивационным усилиям, а организация-работодатель

может не пожелать пользоваться их услугами за исключением само­го минимума.

Фактор 6, фактор 8 (власть и влиятельность)

Сочетание стремления к признанию и влиятельности представляет собой весьма взрывоопасную смесь. Если два побуждения взаимно усиливаются, т.е. сотрудник, наделенный влиянием, проявляет его таким образом или в таком направлении, которое встречает одобре­ние тех, на кого распространяется его власть и влиятельность, возни­кает согласованность между желаниями и действиями того, кто руко­водит, и тех, кем руководят. Например, политические лидеры, сумевшие уловить и выразить национальные настроения, не только , ведут народ в желаемом ими направлении, но при этом еще и получа­ют высокие рейтинги одобрения. Если вдруг находится архиважная цель, трудная с точки зрения достижимости, и лидер, и его ведомые готовы даже на жертвы, чтобы достичь ее.

Если такие лидеры (руководители) не получают признания, к которому они изо всех сил стремятся, могут возникать проблемы. Тем, кто одержим стремлением завоевать искреннее сердечное при­знание своих заслуг, трудно дается руководство, не основанное на согласии или хотя бы на подразумеваемом молчаливом согласии. Им не понравится неодобрение окружающих, вызванное подоб­ным руководством. Есть и другая категория руководителей, нахо­дящихся в лучшей ситуации, поскольку они не нуждаются во все­общем одобрении своих действий; их интересует только одобрение со стороны ограниченной по численности, но важной группы лиц, в частности, их непосредственных руководителей, менеджеров выс­шего звена и всех тех, кто по каким-либо причинам входит в груп­пу лидеров бизнеса.

Люди, движимые стремлением к власти и нуждающиеся во всеобщем признании______

В отношении мотивации вряд ли можно добавить что-либо суще­ственное к замечанию, что цели руководителей и руководимых ими должны совпадать с целями организации. Следует осуществлять мо­ниторинг этого соответствия, дабы быть уверенными, что принимае­мые решения направлены на благо организации, а не на поддержание руководителя. Однако помимо этого существует опасность, что приполном удовлетворении потребности руководителя в признании он перестанет интересоваться тем, что происходит в реальности. Напри­мер, некоторые могут ощущать недовольство тем, что происходит, и как следствие могут утрачивать интерес и преданность своей работе. Они не пойдут на открытое выражение своих сомнений, а будут со­здавать иллюзию нормального делового сотрудничества.

Так, внешне руководитель может быть удовлетворен своей влия­тельностью, а подчиненные могут делать вид, что выполняют свои про­изводственные обязанности. Руководитель со временем начинает слы­шать только то, что желает услышать, внешне он продолжает чувствовать удовлетворение от признания своих подчиненных. На самом же деле сотрудники перестают работать в полную силу, и организация недопо­лучает их деловую энергию. Такое положение может приводить к росту зависимости и усложнять руководство. Принятие решений все больше и больше перекладывается на плечи руководителя, все остальные при этом утрачивают ответственность. Выходом из подобной ситуации яв­ляется только изначальная мотивация руководителя создавать мораль­ный климат полного доверия и открытости, в котором любая проблема может осуждаться и каждый может, не таясь, высказывать свое мне­ние. Это предполагает выявление истинной ценности каждого работ­ника и оказание ему помощи в правильном соотнесении своих личных интересов с интересами организации. Это означает, что руководитель ценится за то, что ценит своих подчиненных.

Если потребность руководителя в признании остается неудовлет­воренной, он может использовать свое стремление к влиятельности, чтобы обеспечить себе признание, однако это не обязательно будет совпадать с интересами организации. В данном случае следует по­буждать руководителя корректировать поведение подчиненных, а если не удастся, то жестко предписать ему иной стиль руководства по срав­нению с тем, которого желают его подчиненные. Таким образом, мы располагаем двумя подходами к мотивации.

Первый состоит в том, что мы можем поощрить руководителя вновь постараться завоевать искреннюю поддержку подчиненных. Иногда это получается, если работникам дать понять, что высшее руководство орга­низации полностью поддерживает действия их руководителя. Тогда ра­ботники могут отказаться от критики начальства и возобновить нор­мальное сотрудничество. В качестве альтернативы можно побудить руководителя убедить сотрудников в том, что новые условия — это на самом деле то, что желательно, и что они совпадают с личными интере­сами работников. Если руководителю удастся решить эту задачу, он вос­становит ситуацию, в которой будет проявлять влиятельность и власть и получать признание от своего коллектива. Мы можем помочь руководи-

телю не только формальным обучением навыкам убеждать и управлять переменами, но и помощью в проведении анализа различных сценариев развития событий и методов управления ситуацией.

Когда руководитель, ищущий признания, не способен убедить в своей правоте коллектив подчиненных, его потребность в признании остается неудовлетворенной. Можно попытаться мотивировать тако­го горе-руководителя, усилив со своей стороны признание его заслуг и достижений, т.е. он, теряя признание коллектива, получит интен­сивную поддержку сверху. Он должен уяснить себе, что признание и власть самостоятельные категории. Но можно не добиться успеха в этом. Стремление такого руководителя к признанию может быть слиш­ком сильным; в этом случае потребуется гораздо больше мотиваци-онных усилий, чем можно себе позволить. Мы просто будем знать, что такой человек не способен к лидерству.

Люди, движимые стремлением