Двенадцать мотивационных факторов

Высокий заработок

И материальное поощрение

Максимальное зафиксированное значение — 96 Минимальное зафиксированное значение — О Мода — 27; медиана — 19

Мотивация персонала, у которого потребность в деньгах выше сред­него, задача несложная. Однако эта простота обманчива. С одной стороны, компания может не иметь возможности оправдать денеж­ные ожидания персонала. С другой стороны, мотивация при помощи денег сопряжена с трудностями, наиболее важными из которых явля­ются утрата управленческого контроля и проблема определения спра­ведливого уровня вознаграждения. Управление мотивацией, заклю­чающейся в деньгах, — это акт балансирования между потребностями персонала в деньгах и потребностями бизнеса в защите.

Некоторые руководители, обнаруживая, что их подчиненные на­ходятся в состоянии стресса, неудовлетворенности или недовольства; сразу хватаются за чековую книжку. Это классическая реакция на заявление служащего о своем разочаровании и неудовлетворенности работой. И хотя иногда это решение бывает правильным, но в целом выплата все большего и большего вознаграждения нецелесообразна, поскольку данная проблема не может быть разрешена подобным об­разом, а персонал перестаёт ценить материальное поощрение так высоко, как хотелось бы руководителю.

Рассмотрим ситуацию, при которой фактор 1 является доминиру­ющим, а значения прочих факторов распределяются более или менее равномерно при отсутствии второго доминирующего фактора.

Фактор 1 высокий, остальные факторы распределены равномерно

Высокое значение фактора 1 показывает, что главной, движущей силой человека являются деньги. В наиболее крайнем случае потребность в за­работке принимает гипертрофированную форму. Деньга нужны человеку не только для содержания дома и семьи, ему уже нужны деньги ради денег. Это тот случай, когда «достаточно никогда не бывает достаточно». Во-первых, для того чтобы зарабатывать большие деньга, люди, мотивированные именно заработком, должны быть высоко компетен­тными специалистами. Следует быть уверенным в компетентности ра­ботника, прежде чем вообще задумываться о том, каким образом его мотивировать. В противном случае мы либо не сможем полностью ис­пользовать его деловой потенциал, либо понесем убытки. Тогда при­дется думать не о мотивации работников, а о реанимации бизнеса. Во-вторых, следует рассмотреть и другие мотивационные факторы, чтобы выявить, каково может быть их влияние на эффективность работы дан­ного человека. Обсудим это несколько позже. В-третьих, следует хоро­шо отдавать себе отчет в том, что те, кто придает наивысшее значение именно этому фактору, наверняка очень нуждаются в деньгах. И иног­да они могут сделать за деньги все что угодно. В одном случае это «что угодно» может принять форму игнорирования необходимости соблю­дать уставные или контрактные требования, тогда как в другом — это может быть сопряжено с незаконными действиями. Было бы правиль­ным предположить, что сотрудник с подобными результатами тестиро­вания склонен к нарушениям норм поведения, В этом случае логично предусмотреть соответствующие процедуры, которые позволили бы быстро выявить несоответствие его поведения корпоративным нормам , или незаконные действия. Помимо этого, если действия руководства воспринимаются как угроза дополнительному заработку, данный со­трудник начинает активно сопротивляться руководству.

Руководители оказываются в сложном положении. Они, конечно, будут приветствовать повышение объема продаж или выполнение персоналом того, что требуется в ходе хозяйственной деятельности, но при этом дол­жны четко представлять цель своих действий и понимать, что они могут негативно отразиться на заработках персонала. Однако на практике руко­водство высокооплачиваемыми работниками — это практически посто­янная борьба за контроль. Наиболее эффективные действия руководите­ля в данном случае состоят в том, чтобы не допустить любого отклонения от установленного поведения, по возможности связывая неприемлемые действия с финансовыми взысканиями, которые могут быть предусмот­рены условиями контракта. Например, если руководитель желает присту­пить к выпуску нового продукта или ввести новые методы работы, что может, по мнению работников, негативно сказаться на их заработке, они могут не поддержать руководителя и даже стараться воспрепятствовать. Например, рассмотрим ситуацию, когда биржевой дилер сталкивается с желанием руководства ввести новые финансовые инструменты, иными словами, новый порядок проведения сделок.

Дилер немедленно задаст вопрос: «А как это отразится на моем зара­ботке?». Если последствия введения нового финансового инструмента хотя бы на короткое время чреваты снижением заработка, у дилера воз­никает искушение сопротивляться его введению. В крайнем случае ди­лер обратиться к руководству с просьбой предоставить гарантии сохра­нения уровня его заработка. Если же ему будет в этом отказано, то дилер ■ почувствует почти непреодолимое желание уклониться от работы с но­вовведением. И в этом случае его позиция в борьбе с,руководством будет весьма сильной. Фирма, конечно, платит деньги, но ее прибыль зависит от умения дилера зарабатывать ее.

Этот конфликт подчиняется ряду правил. Первое состоит в том, чтобы высокооплачиваемый персонал видел прямую связь

между своими усилиями и своим вознаграждением. Иными сло­нами, получаемое ими вознаграждение — есть прямой результат их собственных усилий, не зависящий от усилий других. Для разъяснения этого важного момента проведем аналогию с прода­жами: если работник получает вознаграждение за продажи како­го-либо товара на отведенной ему территории, то товар, который реализуется на этой территории, реализуется им и никем другим, и получаемым вознаграждением он обязан только своим успехам в сбыте и ничему другому. Это означает, что руководитель дол­жен прикладывать энергичные усилия к обеспечению строгой причинно-следственной зависимости между усилиями персонала и его вознаграждением. Если это не так, возникает реальная воз­можность действий со стороны работника для обеспечения уров­ня своего заработка, хотя это будет практически за счет руковод­ства. Руководство будет платить комиссионные или предоставлять опцион на приобретение акций своей компании, но при этом ком­пания-работодатель необязательно будет получать от работника равнозначную пользу. Аналогичные соображения применимы, если эта причинно-следственная зависимость существует, но слабо орга­низована, хотя в этом случае у персонала отпадает надобность прибегать к каким-либо махинациям. Незаработанные комисси­онные в любом случае будут выплачиваться. Если же система при-. чинно-следственной связи между усилиями и вознаграждением организована грамотно, обе стороны остаются в выигрыше, хотя на практике осуществлять подобную обусловленность довольно трудно, и оплата труда по результатам может хорошо мотивиро­вать персонал, но при этом не обеспечивать организации выгоду, адекватную выплачиваемому вознаграждению.

Люди, имеющие материальную мотивацию, предпочитают полу­чать вознаграждение за свои собственные усилия. Они не особенно любят работать в команде. Коллеги по команде могут рассматривать­ся ими как потенциальные конкуренты и даже мешающие работе. Например, время, затраченное на помощь коллегам, может рассмат­риваться таким человеком как оторванное от заработка. Если руко­водство компании намерено поощрять работу в командах, следует вести учет результатов деятельности команды в целом.

Примером сопротивления, которого можно ожидать от высоко­оплачиваемых работников, является компания, занимающаяся опе­рациями с ценными бумагами. Компания была озабочена тем, что агенты по продажам не помогают друг другу и более того конкури­руют друг с другом за клиентов и территории продаж. Агенты по-лагали даже, что административный персонал и те, кто отвечает на телефонные звонки в офисе, должны чуть ли не вступать с ними в сговор, игнорируя при этом других сотрудников и тем самым прояв­ляя личную лояльность к ним. Компания сочла целесообразным найти возможность корректировки мотивов эгоистичного поведения свое­го персонала. Устроили собрание с участием консультанта, чтобы определить, можно ли реорганизовать команду агентов по продажам таким образом, чтобы они работали коллективно и чтобы изменил­ся характер их отношений друг с другом, а компания могла получать выгоду от взаимного обмена именами и адресами потенциальных клиентов и других аспектов командной работы.

Примером общего настроя этой группы работников является агент по прозвищу «Мистер Миллион» (в год он продавал акций больше, чем на миллион). Он сразу же заявил, что не видит; пре­имуществ в изменении своего стиля работы и, естественно, своего отношения к коллегам. Лично для него весь персонал, занимаю­щийся продажами, представляет потенциальную угрозу, так как способен посягнуть на часть того, что он считает ограниченным рынком. Поскольку оплата его труда состояла из очень занижен­ной базовой ставки и очень высоких комиссионных с продаж, по­будить его изменить свое отношение к коллегам можно было толь­ко таким предложением, которое гарантировало бы повышение его дохода. Он остался равнодушен к идее коллективных комиссион­ных или премий, объявил остальных агентов бесполезными; он за­явил, что предпочел бы зависеть от такого партнера, как Мать Те­реза, нежели от своих коллег, и что не желает рассматривать возможность делиться с ними именами и адресами потенциальных клиентов, оказывать взаимную поддержку и помощь. Каждого, кто зарабатывал бы столько же, сколько и он, считал бы угрозой для себя; и тот факт, что это никому больше не удается, был для него таким же отрадным, как и размер его собственного заработка. И как можно легко догадаться, эта группа работников ни на шаг не продвинулась во внедрении новых методов работы.

Там, где мотивацией являются деньги, руководить проще только в одном смысле. Люди с подобной мотивацией готовы терпеть лю­бую скучную работу, подолгу работать, готовы месяцами и годами выполнять одни и те же задания и ставить работу превыше соб­ственной семьи. Если при этом они удовлетворены своим заработ­ком, такие мелочи, как структура их должностных обязанностей, практически не имеют для них значения. Если подобный вопрос и

возникает, они могут воспринимать его с подозрением, опасаясь, что это негативно скажется на их заработке. Если же руководство будет настаивать на подобных нововведениях, то они подчинятся только при обещании, что в худшем случае их заработок не снизит­ся, а в лучшем — они могут дождаться его повышения. В общем случае, если только ситуация не достигла критического положения, руководители должны пытаться внедрять нововведения, касающие­ся структуры должностных обязанностей, только мотивируя это ожи­даемой выгодой для работников.

Каким же образом мотивировать этих сотрудников, когда они не в состоянии должным образом выполнять свои служебные обя­занности или когда эффективность их работы резко падает? Как правило, на это отпускается очень мало времени и действовать надо оперативно. Сотруднику не позволят сохранить за собой важную для компании территорию или выполнять важные обязанности, если он не в состоянии добиваться требуемых результатов. Это означа­ет, что заранее нужно продумать, каким образом поступать в слу­чае некачественного выполнения обязанностей. При этом, вне со­мнений, требуется хорошо знать трудовое законодательство. В первую очередь следует проверить систему вознаграждения и убе­диться в том, что она продолжает обеспечивать требуемые в ны­нешних условиях мотивационные стимулы. Далее следует прове­рить, не являются ли причиной временных проблем работника личные обстоятельства, например, трудности в семье, тяжелая ут­рата, или развод. К числу более постоянно действующих личных факторов можно отнести серьезное расстройство здоровья, алко­гольную или наркотическую зависимость. Таковыми факторами могут стать даже процесс совершенствования навыков или пере­подготовка.

Способы улучшения ситуации зависят от причин временного сни­жения эффективности работы. Временные факторы в наибольшей степени поддаются коррекции или все излечивающей власти време­ни. В зависимости от ситуации в бизнесе люди с подобными пробле­мами рано или поздно возвращаются к нормальной деятельности и продолжают зарабатывать большие деньга Более сложные проблемы практически всегда означают необходимость устранения работника с занимаемой должности и, вероятно, лишения его высоких заработ­ков. Затем ими занимаются работники кадровых служб. При этом их потребность в деньгах может сохраниться, но, к сожалению, их спо­собность зарабатывать деньги существенно снижается, и приходится обращаться к второстепенным факторам их мотивации. Если им особенно повезет, в дальнейшем они вновь смогут стать высокооплачи­ваемыми работниками.

Что происходит с людьми, которые желают высокого материаль­ного вознаграждения и успешны в достижении этой цели? Пожелают ли они еще большего, или откажутся от этой цели, чтобы направить свои усилия на что-нибудь другое? Ответ заключается в том, что это определяется личностью человека, но представляется, что тех, кто стремится ко все более высоким заработкам, гораздо меньше, чем тех, кто, сумев достигнуть высокого уровня заработка, направляет свои усилия на получение иных вознаграждений. Большинство професси­оналов и представителей управленческого персонала, данные кото­рых имеются в нашей базе и которые показали высокое значение этого фактора мотивации, значительно ослабили свое стремление к деньгам после достижения того уровня заработка, который воспри­нимался ими как достойный уровень финансового поощрения.

Не существует абсолютного значения вознаграждения, которое удовлетворяло бы всех: каждый человек сам устанавливает для себя приемлемый уровень заработка. В ходе интервьюирования мы стол­кнулись с одним 34-летним государственным служащим, который назвал в качестве удовлетворяющей его сумму в размере 20 тыс. ф. ст. в год (чуть выше среднего уровня заработка по Великобритании в целом), и при этом значение фактора 1 в его профиле было 41 (он назвал это «приемлемый для жизни уровень заработка»), тогда как 28-летняя женщина, специалист в области информационных техно­логий (значение этого фактора в ее профиле составило 42) сочла, что нынешний уровень ее заработка в размере 75 тыс. ф. ст. в год плюс автомобиль плюс льготы — это уровень вознаграждения, ко­торый мог бы быть значительно выше (и это при том, что она про­работала на занимаемой должности «не более 14 месяцев»).