Фактор 5, фактор 1 (высокий заработок

и материальное поощрение)_______________

Люди с высокой потребностью в факторах 5 и 1 могут быть эффек­тивными работниками, если являются членами команды, совмест-ная деятельность которой направлена на получение высоких фи­нансовых результатов. Современным примером подобной команды могут стать высокооплачиваемые спортивные команды в футболе и регби. Условиями эффективности команды являются взаимное до­верие ее участников, четко распределенные роли и благоприятные рабочие взаимоотношения. В рассматриваемом случае к этим усло­виям можно добавить стремление к высоким заработкам. Финансо­вый успех членов команды зависит не только от собственных уси­лий каждого, но также от усилий его коллег. По крайней мере они должны быть честны друг с другом. Эта ситуация существенно отли­чается от той, при которой игрок-одиночка зарабатывает большие суммы денег, не позволяя другим вмешиваться в его действия. Наше исследование показало, что среди обладателей высокой потребнос­ти в факторе 5 те, кто стремится к высоким заработкам, составляют существенное меньшинство.

Что же в данном случае подразумевает мотивация? Высокие зара­ботки следует однозначно рассматривать как цель. Команда должна по­лучать удовольствие от совместной работы и зарабатывания денег. Если и могут возникать проблемы, то они будут связаны с различием потреб­ностей в деньгах среди членов команды. Если некоторые нуждаются в огромных суммах, то другие участники команды могут довольствоваться и более скромными суммами, и если удовлетворяющий их уровень зара­ботка достигнут, они могут практически утратить мотивацию. В этой ситуации в команде может возникать напряженность, начинаются сбои, хотя поскольку взаимоотношения остаются главной потребностью иг­роков, они будут предпринимать серьезные усилия для сохранения це­лостности команды. Упрочить взаимоотношения в команде можно при помощи одновременного апеллирования к другим мотивационным фак­торам, таким, скажем, как потребность в достижениях. Самым эффек­тивным вариантом мотивации будет изначальное сочетание в команде индивидуумов с равными потребностями в деньгах, если удастся соеди­нить в одной команде тех, кто обладает потребностью в одинаковом уровне заработка.

Те, кто при высокой потребности в факторе 5 не испытывает вы­сокой потребности в заработке, также способны к успешной совмес­тной (командной) деятельности. Для них наибольшую важность пред­ставляют длительные прочные взаимоотношения, а деньги роли не играют. Однако в бизнес-команде это может создать проблемы, на­пример, если все участники команды будут видеть главную цель в совместной работой, не обращая внимания на финансовые результа­ты своей деятельности. Таких работников следует мотивировать, ори-

ентируясь на иные факторы мотивации, например на потребность в достижении цели. Кроме того, необходимо выявлять ситуации, в ко­торых один из участников команды, обладая существенной потреб­ностью в высоком заработке, недобросовестно использует с этой це­лью взаимоотношения.

Фактор 5, фактор 3 (структурирование)

Работники с высокими потребностями в устойчивых взаимоотноше­ниях и высокой степени структурирования работы наиболее эффек­тивно действуют при наличии возможности устанавливать взаимоот­ношения с теми, у кого имеются равные «структурные» потребности. Если они выбирают тех, у кого эта потребность иная, вероятно воз­никновение серьезных проблем, особенно если каждая из сторон пытается «протаскивать» свои потребности в ущерб потребностям другого. (Более детально эта проблема рассмотрена в главе «Работа в команде» ч. III). Обладатели высокой потребности в структурирова­нии пытаются заорганизовать жизнь других людей или ввести неже­лательные процедуры, только возмущающие окружающих и создаю­щие напряженность во взаимоотношениях; и наоборот, те, у кого потребности в структурировании низки, неорганизованны, склонны не доводить дела до конца, что также вызывает общественное пори­цание- Подобные взаимоотношения не должны возникать сами по себе,., но они все же возникают. Иногда при наличии в организацион­ной культуре высокого уровня толерантности такие взаимоотноше­ния не препятствуют работе, но от случая к случаю они могут нака­ляться, вызывая серьезные взаимные трения и недовольство персонала. Индивидуумы с высокой потребностью в структурировании хорошо срабатываются друг с другом, организуя друг друга, или успешно ра­ботают в рамках структуры. Неорганизованные люди подобной по­требности не испытывают.

В чем состоят особенности мотивации? Настолько, насколько это возможно в рамках организации, следует создавать возможность для людей аналогичного типа устанавливать длительные прочные взаи­моотношения. Если это не представляется возможным, следует пре­дупредить каждого работника о недопустимости любой попытки рас­пространять свою потребность в структурировании на других работников. В то же время следует попытаться поощрять работников самим установить некое разделение труда, чтобы работники, склон-ные во всем к организованности, могли бы выполнять наиболее струит турированную часть работы, а другие могли бы не придерживаться строгих структурных рамок. Так, например, те, кто более толерантен к неопределенности, могли бы интерпретировать тенденции внеш­ней среды для тех, кто менее толерантен, и т.д.

Фактор 5, фактор 4

(социальные контакты)____________________

Наше исследование выявило незначительную тенденцию к сочета­нию повышенной потребности в факторе 5 с повышенной потребно­стью в факторе 4. Люди, склонные к установлению прочных взаимо­отношений, более склонны и к коммуникабельности. Верно и обрат­ное. Те, у кого потребность в, длительных взаимоотношениях ниже среднего уровня, менее коммуникабельны. Так что следует ожидать и того, и другого.

С точки зрения мотивации, если мы считаем, что организация строится на прочных взаимоотношениях ее работников, следует по­пытаться создать поощряющий их моральный климат. Мы должны ориентироваться на прозрачность и доверие, чтобы внутренний кли­мат организации не разрушал нарождающиеся взаимоотношения. В конечном счете организационная культура и прочные взаимоотно­шения должны взаимно усиливать друг друга. Если этого не проис­ходит, длительные прочные взаимоотношения все равно будут скла­дываться, но при этом станут противоречить организационным потребностям.

Фактор 5, фактор 6 (признание)_____________

Основой прочных взаимоотношений должно быть взаимное при­знание заслуг. Поэтому несколько озадачивают результаты нашего исследования, показавшие наличие значительного числа людей с высокой потребностью в прочных взаимоотношениях и низкой ш>г требностью в признании. Возможное объяснение подобного фено₇ мена состоит в том, что потребности в признании удовлетворяются в процессе поддержания прочных взаимоотношении, и поэтому дан^: ная потребность не воспринимается человеком как существенно важная; отсюда и низкий рейтинг этой потребности. И наоборот, удалось обнаружить людей — обладателей высокой потребности в факторе 5, имеющих высокую потребность в признании. Несмотря

на наличие прочных взаимоотношений данная потребность все же существует. Возможно, потребность настолько высока, что даже прочные добрые взаимоотношения не могут удовлетворить ее. Впол­не возможно и то, что потребность в прочных взаимоотношениях существует, но по каким-то причинам не удовлетворена, отсюда и неудовлетворенность потребности в признании.

Что это означает с точки зрения мотивации? Исследование пред­полагает, а здравый смысл подтверждает, что долгосрочные взаимо­отношения могут помочь в удовлетворении потребности в призна­нии. Исследование, однако, не подтверждает, является ли оправданным утверждение, что недостаток долгосрочных взаимоотношений озна­чает недостаток признания. Опять-таки здравый смысл предполагает такую возможность, являющуюся вполне надежной рабочей гипоте­зой. Она подразумевает, что при наблюдаемом отсутствии долгосроч­ных взаимоотношений крайне выгодно приложить дополнительные усилия, чтобы обеспечить своим работникам признание их заслуг или придать большое значение признанию заслуг работников в рамках организации.

Фактор 5, фактор 7

(стремление к достижениям)_______________

Людям с высокими потребностями во взаимоотношениях и дости­жениях явно полезна возможность достижения поставленных це­лей в обстановке, предполагающей и возможность установления прочных взаимоотношений. Им может быть полезно присутствие рядом коллег, также стремящихся к достижениям, они подстегива­ют друг друга, энтузиазм приходит с осознанием возможности до­стигнуть большего, о чем они не могли бы и помыслить, работая в одиночку, особенно если характер общения и организационная среда благоприятны для достижений. Возможно, взаимоотношения меж­ду коллегами проникнуты дружественностью и духом соревнова­ния, но, скорее всего, они менее дружественны и более конкурен­тны с аутсайдерами. Таких людей меньшинство. Наше исследова­ние выявило большое количество людей с сильным стремлением к прочным взаимоотношениям и практически полным безразличием к достижениям.

Обладатели сочетания высоких потребностей в долгосрочных вза­имоотношениях и в достижениях испытывают противоречие между этими двумя факторами. Их основным побудительным мотивом яв­ляется стремление к прочным взаимоотношениям, стремление к дос-тижениям вторично. Те, у кого стремление к достижениям выше, могут быть одиночками. Они стремятся к свершениям, и необходимость сотрудничать с другими (в противоположность тому, чтобы позво­лить другим сотрудничать с собой) может притупить их ценность лич­ных достижений. Они более склонны устанавливать долгосрочные взаимоотношения на основе отсутствия взаимозависимости по край­ней мере в сфере, где осуществляются их достижения; хотя это может сопровождаться взаимным уважением и восхищением достижениями других. Может также иметь место дружеское соревнование, если это не противоречит принятым нормам.

Мотивация в данном случае требует признания потребности в установлении прочных взаимоотношений, но при наличии извест­ного простора для индивидуальных усилий в достижении целей. Бели в организации существует потребность в коллективной рабо­те, менеджер должен точно и тщательно распределить роли, поста­вить четкие командные и персональные задачи, взаимно усилива­ющие друг друга. Если руководству не удалось обеспечить требуемое поле деятельности, может произойти сбой в работе. Нельзя с лег­костью пожертвовать взаимоотношениями в интересах организа­ционных целей.

При сочетании высокой потребности в факторе 5 с низкой по­требностью в факторе 7 следует осуществлять мотивацию, направ­ленную на достижение организационных результатов при помощи прочих мотивационных факторов, например потребности в при­знании заслуг.

Фактор 5, фактор 8

(власть и влиятельность)__________________

Те, у кого одинаково высоки потребности в факторах 5 и 8, пред­ставляют значительный интерес. Их стремление и потребность зак­лючаются в установлении прочных взаимоотношений и в оказании влияния. Для тех, кто призван мотивировать их, вопрос состоит в том, на кого они стремятся оказывать влияние. Ситуация упрощает­ся, если объекты долгосрочных взаимоотношений с готовностью вос­принимают влияние или если это подчиненные. В этом случае объект может попытаться выстроить зависимые взаимоотношения. Есть и альтернативный вариант, когда этот объект предпримет такую по­пытку, но если он не обладает экстраординарными руководящими способностями, взаимоотношения, им выстроенные, могут быть не­простыми.

Если объектом долгосрочных взаимоотношений являются те, над кем субъект осуществляет власть, это может стать серьезной про­блемой, если власть осуществляется неприемлемым для подчинен­ных образом. В этом случае требуются существенные мотивацион-ные усилия. Как экстраординарное событие может иметь место отказ от выполнения властных функций. Например, известен случай, ког­да менеджер отказался увольнять своих работников, как того требо­вала администрация, и сам подал в отставку. В подобном случае мотивация может и не потребоваться, но нередко мотивация сопря­жена с попыткой помочь людям преодолеть внутреннее сопротивле­ние, связанное с необходимостью сделать то, что требуется, а также поддержать их впоследствии. Даже если с организационной точки зрения поставленная задача успешно выполнена, следует оказать ру­ководителю моральную помощь, чтобы он не разочаровался в своих обязанностях.

Если потребность во влиятельности не направлена непосредственно на тех, с кем человек поддерживает долгосрочные взаимоотношения, эти соображения можно не учитывать. Взаимоотношения в таком случае не являются зависимыми, и осуществление власти и оказание влияния не являются их определяющей характеристикой; они реали­зуются вне этих взаимоотношений.

Существуют ли какие-либо особые соображения для мотивации в рамках зависимых взаимоотношений? Долгосрочные взаимоотно­шения могут удовлетворять тех, кто создает зависимость, но быть совершенно неприемлемыми для тех, кто ставится в зависимость. Там,- где имеет место подобная ситуация, следует отдавать себе от­чет в том, что происходит, и путем организации тренинга и кон­сультаций по делегированию полномочий попытаться переломить ситуацию. Если мы хотим видеть организацию здоровой и жизне­способной, мы стараемся наделять ее персонал полномочиями. Дол­госрочные взаимоотношений становятся рамками, в которых власть используется для передачи полномочий. Организация проводит тре­нинг и поощряет работников принимать решения в рамках своих возрастающих возможностей. У такой организации имеются четко определенные целевые результаты, и персонал понимает, что от него требуется. Основой взаимоотношений становится взаимное уваже­ние, их можно определить как добровольное объединение людей. Тех, кому нравится выстраивать взаимоотношения зависимости, сле­дует консультировать и убеждать в преимуществах наделения пол­номочиями.

Обладатели высокой потребности в факторе 5 и низкой потреб­ности в факторе 8 не должны представлять никаких проблем. Взаи-моотношения для них ничем не отягощены. Мотивация должна осу­ществляться за счет других мотивационных факторов, например за счет стремления к достижениям.

Фактор 5, фактор 9

(разнообразие и перемены)________________

Те, кто сочетает в себе высокую потребность в длительных прочных взаимоотношениях со стремлением к разнообразию, должны учиты­вать, что разнообразие и перемены касаются только задач, выполня­емых ими, но никак не окружающих их людей, иначе не избежать серьезнейших проблем! Исследование показало, что лишь незначи­тельному числу людей присуще подобное сочетание факторов, так что можно не бояться потенциального напряжения. Для любителей перемен и разнообразия смена окружения может быть вполне допу­стимой, но, вероятно, существует группа ключевых лиц, с которыми они могли бы поддерживать постоянные взаимоотношения.

Если взаимоотношения, складывающиеся в рамках трудовой дея­тельности, благоприятны для выполнения работы, следовало бы, на­сколько возможно, стараться их упрочить. Конечно, это не означает, что их нельзя направить на работу совместно с теми, с кем у них нет подобных прочных взаимоотношений. То, что мы имеем в виду, оз­начает, что мы можем помочь им упрочить контакты с теми, кто является для них ключевыми лицами. Добившись этого, можно уп­равлять ими, как и всеми теми, кто испытывает сильное стремление к переменам и разнообразию.

С точки зрения мотивации существует единственная форма, в которой можно удовлетворить эту потребность, — это матричная форма организации. В рамках такой организации у работника имеются два руководителя. Один несет ответственность за развитие его карьеры, его аттестацию и оплату труда, он имеет с работником настолько тес­ные взаимоотношения, насколько это допустимо в современной орга­низации. Другой же руководитель является сменным, он ответствен за текущий выполняемый проект и направляет действия подчинен­ных в период осуществления проекта. Сотрудники матричной орга­низации характеризуются стабильным показателем фактора 5 со сво­им постоянным руководителем и варьированием значения фактора 9 с текущим руководителем проекта. Подобную же функцию осуществ­ляет такая компания, как Магцкжег, имеющая своих сотрудников в штате как постоянный персонал, но предоставляющая их услуги ши­рокому кругу сторонних организаций.

₁ Люди, у которых высокая потребность во взаимоотношениях сочетается с низкой потребностью в переменах и новизне, не дол­жны представлять сложности с точки зрения мотивации. В сущно­сти две эти движущие силы должны представлять собой гармонич­ный тандем. Их следует мотивировать путем использования других побудительных мотивов, но при этом сохранять им возможность ключевых контактов.

Фактор 5, фактор 10 (креативность) ______

Индивидуумы с высокой потребностью в прочных взаимоотноше­ниях и не менее высокой потребностью в проявлении креативнос­ти (высокие показатели факторов 5 и 10) с наибольшей вероятнос­тью добиваются успеха, работая в команде. Примерами могут служить оркестр, поп-группа, рекламная команда. Причем тот факт, что индивидуум способен проявлять креативность, работая в ко­манде, совсем не означает, что он не может быть креативным вне ее. Здесь сразу же вспоминается квартет Битлз. Его участники до­бились огромного успеха как группа, но затем были не менее ус­пешны в качестве солистов. Но в условиях команды, несомненно, стремление формировать длительные прочные взаимоотношения способствует взаимному стимулированию ее членов к проявлению креативности. Индивидуумы с подобным типом натуры, вероятно, добьются успеха, если уже не добились, путем поиска возможнос­тей работать в группе единомышленников, также движимых стрем­лением к креативности.

На практике в рамках бизнеса креативность в основном проявля­ется в рабочих группах или командах, разве что потому, что для лю­бого творческого акта требуется наличие огромных ресурсов. Приме­рами могут служить ресурсы, расходуемые на научные исследования и разработки в области фармацевтики, в электронной промышленно­сти и в сфере программного обеспечения. Правда, в основном креа­тивность здесь представлена совершенствованием и разработкой про­дукта, но даже в этих пределах имеют место непрерывные акты креативности.

С точки зрения мотивации мы должны стремиться к созданию открытых прозрачных рабочих групп с четким определением жела­тельных результатов и простором для индивидуальной деятельнос­ти. Следует учитывать, что в этих условиях взаимоотношения и вза­имные контакты работников будут иметь крайне интенсивный характер. Потребуется также свести к минимуму организационнуюжесткость и быть готовыми предоставить рабочей группе некоторого автономность и даже мириться с нетрадиционными методами раббг ты. Следует также проявить особое внимание к проблеме признания заслуг. Даже если те, о ком идет речь, стремятся к установлению и поддержанию долгосрочных взаимоотношений, каждый из них име­ет собственные карьерные устремления, которые напрямую зависят от признания их личного вклада в общее дело. Если проблема при­знания заслуг может успешно решаться в рамках группы и если зна­чимость вклада ее членов оценивается так, что это приемлемо для всех участников группы, то тем лучше. Если же нет, потребуется попытаться установить объективную справедливость оценки лично­го вклада членов группы, в противном случае мы столкнемся с утра­той лояльности и интереса к работе.

Сочетание у работников высокой потребности в прочных взаи­моотношениях с низкой потребностью к креативности создает спо­койную бесконфликтную рабочую среду. Любой вид мотивации в организационных рамках должен основываться на использовании прочих побудительных мотивов личности, например стремления к достижениям.

Фактор 5, фактор 11 (самосовершенствование)_________________

Высокие показатели потребностей в факторах 5 и 11 дают основания предполагать, что самосовершенствование индивидуума должно про­исходить в группе. Наиболее очевидными примерами являются спорт и искусство. Совершенствование участника камерного оркестра воз­можно только в камерном оркестре, совершенствование навыков игры в регби в качестве защитника осуществимо только в спортивной ко­манде по регби. Аналогичные рассуждения применимы и к другим сферам деятельности. Проектирование электростанции требует, что­бы личные умения проектировщиков были согласованы с умениями и навыками тех, с кем они работают. Важной частью самосовершен­ствования является научение рабочему взаимодействию с коллегами по работе в интересах выполнения общей задачи. Аналогично, ме­неджеры по маркетингу должны таким образом развить свои умения, чтобы без труда взаимодействовать с сотрудниками, занятыми сбы­том, рекламой, продвижением и производством товара.

С точки зрения мотивации следует предусмотреть возможность груп­повой работы и обучения. В интересах организационного контроля и управления персоналом руководству следует останавливать работу груп-

пы через регулярные интервалы времени для подведения промежуточ­ных итогов и анализа того, чему удалось выучиться. Такое групповое собеседование должно не только выявить, чему научилась группа в целом, в его рамках также должно быть предусмотрено время для лич­ных отчетов сотрудников, показывающих, что они узнали нового и чему научились. Подобным образом укрепляется взаимопонимание в пределах группы; это также помогает сотрудникам заметить, что их коллеги смогли усвоить и то, что прошло мимо их внимания.

Если потребность работать и взаимодействовать с людьми не удов­летворяется в рамках работы, она, вероятнее всего, будет удовлетво­ряться на стороне. Это, казалось бы, выгодно, однако деятельность на стороне отвлекает на себя энергию и преданность делу, необходи­мые для выполнения основных рабочих функций. Если подобное имеет место, следует рассмотреть совместно с этими работниками возмож­ность удовлетворения обеих потребностей в рамках основной работы, если не полностью, то хотя бы частично.

Сочетание высокой потребности в факторе 5 и низкой потребно­сти в факторе И свидетельствует о том, что общение происходит без пользы для совершенствования работника. Конечно, взаимоотноше­ния могут служить некоторой заменой самосовершенствования. В этом случае для мотивации следует опираться на другие факторы.

Фактор 5, фактор 12

(интересная и полезная работа)_____________

Те, чьи потребности в факторах 5 и 12 одинаково высоки и кто имеет интересную работу и возможность в ее пределах завязывать и поддерживать прочные длительные взаимоотношения, хорошо уст­роились. В этом случае мотивационная задача не представляет слож­ности, поскольку мы имеем дело с самореализующимися людьми. Самое большее, что мы можем сделать, — осуществлять периоди­ческое наблюдение. Его основная задача должна состоять в том, чтобы формально и неформально убеждаться, что работа до сих пор иоспринимается человеком как интересная и полезная. Следует по­могать устанавливать и поддерживать добрые взаимоотношения, иключая предоставление всем работникам возможностей принимать участие в постановке целей, а также удовлетворять индивидуальные потребности работников путем справедливого и уместного распре­деления работы между ними.

Проблемы могут возникнуть с теми, кто, имея такое сочетание потребностей, полагает, что неспособен ни устанавливать долгосроч-ные взаимоотношения, ни найти интересную работу. Руководство дол­жно мотивировать таких индивидуумов, пытаясь создать ситуацию?;! предоставляющую возможность в рамках работы устанавливать дли­тельные взаимоотношения, или обеспечивая их формирование в со­предельных с основной работой областях, например, в рамках про­фессиональных объединений, путем выделения рабочего времени или требуемых ресурсов. Если это не представляется возможным, руко­водство должно стимулировать или по меньшей мере хотя бы не на­рушать (например, загружая работника сверхурочной работой) про­цесс становления взаимоотношений вне пределов работы.

Если человек не воспринимает свою работу как интересную даже несмотря на благополучные прочные взаимоотношения, руководство должно найти время для разъяснения ему общего процесса, частью которого является выполняемая работа, и попытаться соотнести смысл работы с осознаваемыми интересами того, кто ее выполняет. Эта про­цедура может включать даже перевод сотрудника на другую, более ин­тересную с его точки зрения работу или, вероятно, перемещение его на участок, имеющий принципиально иную основу. Если руководство мо­жет удовлетворить обе потребности рассматриваемых индивидуумов, их мотивация может пребывать на довольно высоком уровне. Если невозможно удовлетворить потребность в длительных взаимоотноше­ниях, то может возникнуть потеря мотивации, возможно, сопровожда­емая уходом персонала. Если взаимоотношения сложились удачно, работник сможет смириться с тем, что работа не так уж интересна, особенно если это необходимо для поддержания взаимоотношений.

Исследование показало, что существует большая часть людей с высокой потребностью в факторе 5 и низкой — в факторе 12. Можно выдвинуть следующее выведенное экспериментальным путем утвер­ждение: большинство людей предпочитает либо хорошие взаимоот­ношения, либо интересную работу. Тем не менее с мотивационной точки зрения не следует забывать об этой взаимозаменяемости. Воз­можность установить длительные прочные взаимоотношения может заменять интерес к выполняемой работе. Если работа явно неинте­ресна, мотивировать работника можно, делая упор на взаимоотноше­ния. Работа должна быть выполнена, но укрепление при этом взаи­моотношений между работниками создает ■такую коммуникабельную среду, которая принесет только пользу делу. Делая подобное утверж­дение, следует помнить, что для фактора 12 значение медианы со­ставляет 43 балла, что почти в 2,5 раза выше аналогичного показателя для фактора 5 (18 баллов). Интересная работа имеет тенденцию слу­жить гораздо более сильным побудительным мотивом, чем потреб­ность в долгосрочных взаимоотношениях.Фактор 6 высокий, остальные факторы распределены равномерно

На первый взгляд мотивационные требования, применимые к тем, кто нуждается в признании своих заслуг, вполне однозначны. Они требуют внимания. Однако на самом деле это совсем не так просто. Безуслов­но, эти люди требуют внимания; но тут сразу возникает ряд вопросов. Как часто им требуется внимание? В какой степени оно должно содер­жать похвалы в их адрес? Кто должен высказывать признание заслуг и оказывать внимание? Не исключено, что высокая потребность в при­знании может сделать человека зависимым от окружающих, от их одоб­рения, причем до такой степени, что, когда потребуется проявить са­мостоятельность или сделать независимый выбор, человек становится неспособным к этому. В этом случае важной составляющей мотивации становится необходимость отучить их от этой привычки и укрепить их моральный дух. Кроме того, существует опасность, что подобные люди становятся глухими к чужой потребности в признании. Они хотят, что­бы признавали только их заслуги. В этой области также требуется су­щественное внимание руководителя.

Прежде всего следует понять, почему же признание заслуг имеет та­кую важность. Это значимый индикатор жизненного успеха. Люди, кото­рые имеют хорошую репутацию и деятельность которых получила при­знание, чувствуют себя в жизни уверенно и комфортно. Они могут рассчитывать, что к их мнению прислушиваются. Они заботятся о том, чтобы то, что они делают, оправдывало бы ожидания окружающих. У них могут возникать проблемы, когда они вынуждены поступать или говорить вещи, противоречащие тому, что от них ожидают или хотят услышать. И это тот пункт, на котором следует сосредоточиться, мотивируя их.

Рассмотрим мотивацию и феномен признания заслуг на примере простых ситуаций, в которых между вовлеченными сторонами суще­ствует прямая зависимость, а именно, взаимоотношения руководителя и работника. Руководитель хочет, чтобы его подчиненный совершен­ствовал свои навыки или произвел бы конкретное действие, а работ­ник вполне способен сделать то, что от него требуется. Мотивация его проистекает из ожидаемой похвалы после выполнения поставленной задачи. Однако то, что требует руководитель, связано с приложением определенных усилий, тогда признание принимает форму постоянной поддержки. Даже если что-то сделано неправильно, признание и тем самым мотивация могут проистекать из подробного объяснения того, что было сделано не так и как исправить ситуацию.

Однако зависимость, постоянно присутствующая во взаимоотноше­ниях, может быть нежелательной. Сильно зависимые люди не способны принимать самостоятельных решений, им трудно ориентироваться в си­туациях, даже слегка отличающихся от обычных. Такому человеку труд­но развиваться как личность. С позиций мотивации устранить подоб­ную зависимость можно с помощью такой уловки, как критика их действий с уверением, что несмотря на это их все равно ценят. Если потребность в признании слишком высока, оба этих действия должны производиться одновременно, тогда мотивация становится более комп­лексной. Трудность, с которой мы сталкиваемся в данном случае, зак­лючается в том, что высокая потребность в признании служит индика­тором значительной неуверенности в себе. Те, кто стремится компенсировать неуверенность, требуя постоянного внимания, представ­ляют существенную проблему для руководства. Помимо того, что это может превратиться в докучливую необходимость постоянно уделять внимание, существует еще одна сложность — необходимость критико­вать в случае каких-либо сбоев. Когда же подобные люди пытаются завоевать признание, повышая эффективность своей работы, возникают дополнительные проблемы. Если они будут продолжать в том же духе, постоянно уделять им внимание не представит трудности. Если же они достигли стадии стагнации (так называемого плато обучения, когда про­гресс с течением времени не наблюдается), потребность в признании переносится с эффективности их деятельности на их личность. И тогда их поддержка может представлять нелегкую задачу.

Если менеджер-руководитель не в состоянии сделать это, такие люди начинают направлять свои усилия на то, чтобы обеспечить себе внима­ние. Самым простым примером может стать ситуация, когда человека приглашают провести беседу с практикантами: он будет говорить только о себе и своих заслугах, а никак не по теме. В конце концов такого чело­века начинают избегать. Здесь мы сталкиваемся с классической ситуаци­ей, когда те, кто больше всего нуждается в признании, не получают его, потому что необходимость постоянно оказывать внимание и признание порождают сопротивление со стороны тех, с кем они контактируют.

При наихудшем развитии ситуации подобные люди начинают дей­ствовать не только в ущерб интересам организации, но также и в ущерб собственным интересам. (Это происходит, когда краткосроч­ная польза от признания больше, чем ущерб, причиняемый им дея­тельностью, в которой они заняты.) Они позволяют мнениям и суж­дениям окружающих заменить свои собственные и становятся обязанными окружающим. Например, сотрудник, получающий зара­ботную плату за свой труд, начинает подменять лояльность по отно­шению к своему работодателю признанием, которое он получает отклиентов организации. Он начинает представлять интересы клиен­тов, нисколько; не заботясь об интересах своего работодателя.

При мотивации работников с высокой потребностью в призна­нии следует знать источники их удовлетворения. В нашей организа­ции мы хотим быть уверенными, что именно мы удовлетворяем их потребности, по крайней мере в части, касающейся работы. За преде­лами работы могут существовать прочие объекты внимания, скажем семья и общественная деятельность. Работодателю не следует пола­гать, что он должен удовлетворить все потребности работника в при­знании; определенная часть этой потребности может и должна удов­летворяться за пределами работы. Несмотря на то, что внеслужебная деятельность забирает у работника часть энергии, которую он мог бы посвятить работе, она оказывается полезной, так как позволяет сни­зить негативный эффект потребности в признании, который мы уже рассмотрели.

Что предпринимать в экстремальных случаях? С подобными людь­ми можно проводить беседы. Нужно показать им реальные послед­ствия реализации их потребности; разъяснять, что в своих действиях они могут сосредоточиваться на собственных интересах, не принимая подчас во внимание интересы организации, что принятие объектив­ных решений может представлять трудность для них. Организации будет только польза, если удастся показать им последствия некото­рых принятых ими решений и тот ущерб, который они нанесли их карьерным перспективам. Следует попытаться выработать с ними план их будущих действий. Прежде всего следует дать понять таким лю­дям, что они располагают всей возможной поддержкой высшего ру­ководства, что несмотря на ошибки и промахи находят понимание, а организация ожидает, что они извлекут для себя урок из обсуждения и отныне будут учитывать потребности в признании заслуг тех, кто работает с ними вместе. В период аттестации работников непременно следует пересматривать эту ситуацию.

Удовлетворить людей, имеющих приоритетную потребность в признании, не всегда удается, например, если от окружающих они ожидают постоянного выражения одобрения и признания. Но, воз­можно, удастся подтолкнуть их к осознанию проблемы. Нужно по­стараться высказать этим людям признание, чтобы не лишить их же­лания работать. Можно также поощрять их завоевывать признание и в рамках неслужебной деятельности.

Теперь перейдем от рассмотрения негативной стороны стремле­ния к признанию к тому, каким образом можно проявлять признание по отношению к работнику. Первое соображение состоит в том, что признание зависит от искренности его проявления. Если признание

звучит неискренне, оно может демотивировать, и его лучше вообще не высказывать. Второе соображение заключается в том, что люди желают получать признание в разных формах. Для некоторых оно должно быть льстивым и преувеличенным. Другие лишь немногим большее, чем простой кивок, будут воспринимать как поддержку и покровительство. Установить, какая из форм признания уместна в каждом случае, можно лишь путем наблюдений. Третье соображение предполагает, что признание должно проявляться непосредственно после события, вызвавшего его, при этом следует четко указать, по­чему мы его выражаем.

Признание заслуг не обязательно должно сопровождаться суще­ственным материальным вознаграждением. Это не означает дискре­дитацию материального поощрения, но обычно люди довольствуют­ся бокалом вина, благодарностью, объявленной в присутствии коллег, или письмом с благодарностью, копия которого ложится на стол ге­нерального директора. Достаточно признания в любой форме, если оно выражено с искренностью и теплотой.

Наконец, следует предвидеть, какой негативный эффект оказыва­ет давление на тех, кто наделен высокой потребностью в признании. Постоянное давление в ходе работы действует на них разрушительно. Если их деятельность лишена признания, они могут стать особенно подавленными и будут действовать с минимальной эффективностью. Работа покажется им неинтересной и бессмысленной, а сотрудниче­ство с коллегами утомительным. Люди, работающие в условиях ока­зываемого давления, нуждаются в пристальном внимании. Простей­ший знак уважения и признания может поднять их дух; мы сильно рискуем, игнорируя это несложное правило.

Фактор 6 низкий,

Остальные факторы

распределены равномерно________________

Те, у кого потребность в признании низка, находятся в преимуще­ственном положении. Они могут принимать непопулярные реше­ния, нимало не заботясь о том, что о них подумают те, кого эти решения касаются. Иными словами, они обладают потенциальной возможностью быть объективными. Будучи поставленными в соот­ветствующие обстоятельства, эти люди могут стать хорошими моти­ваторами для других. Они будут рады позволить другим получить признание и так же будут рады выразить им это признание. Они могут, используя свою репутацию независимого человека, высказы-вать независимые суждения и принуждать других с готовностью при-» нимать их. Ниже мы более подробно рассмотрим этот аспект. В то' же время эти люди могут игнорировать законные потребностям дру-* гих. Они могут также проявлять некоторую тенденцию к ненадеж­ности, так как, не заботясь о мнении других, могут испытать со­блазн поступать, как им выгодно, независимо от того, чем это может обернуться для их команды.

Как же мотивировать тех, у кого практически отсутствует потреб­ность в признании? Можно направлять их на те должности, на кото­рых они могут принимать объективные решения. Нужно предупреж­дать любое проявление ими безразличия к другим. Иногда это не составляет проблемы. Многие из тех, у кого низка потребность в при­знании, проявляют себя вполне социально адаптированными и по­кладистыми. Однако там, где могут возникнуть проблемы, следует обсуждать с ними, как можно было более достойно и приемлемо для окружающих представить их работу. Можем заставить их задуматься об этом, включив, например, в рабочую группу по подготовке проек­та. Иными словами, мы можем попросить их спрогнозировать по­следствия своих действий и обсудить, как можно свести к минимуму негативную реакцию коллег на эти действия.

Если они сами осознают, что их подход может создать потенци­альные проблемы, можно предложить им пройти курс тренинга по межличностным взаимоотношениям. Можно даже направить их на этот тренинг под предлогом того, что это общепринятая в организа­ции норма. Проводимые собеседования могут подтолкнуть их вос­пользоваться тренингом. Если они не могут или не желают обучаться технике межличностных отношений, а благодаря опыту и квалифи­кации хотелось бы сохранить их в качестве работников, следует так организовать их работу, чтобы свести к минимуму контакты с сотруд­никами. В этом случае результаты их работы будут контролироваться другими работниками. Для них это будет личной потерей, поскольку неспособность работать совместно с коллегами неизбежно будет пре­пятствовать их прогрессу в работе и карьере, но по крайней мере мы сохраним этого работника, и организация будет извлекать пользу из его умений и опыта.