Фактор 1 низкий, остальные факторы распределены равномерно

Низкое значение фактора 1 показывает, что деньги не являются важ­ным мотивационным фактором работника. Другие факторы оказыва­ются более важными для него. Однако люди с неявно выраженным стремлением к деньгам не допустят, чтобы их эксплуатировали. На-

оборот, если им платят меньше того, что они считают «справедли­вым», они утрачивают мотивацию (Некоем, 1966). Их отношение к оплате труда диктуется понятием о реальной справедливости. Иными словами, их отношения с окружающим миром и с теми, кого они допустили в свой собственный мир, должны представляться им спра­ведливыми. Если им действительно мало платят и они чувствуют, что им недоплачивают, например, это относится к университетским пре­подавателям, они склонны к демотивации. В этом случае для их мо­тивации потребуется проявить энергичное внимание к другим моти­вационным факторам.

В целом, деньги не могут мотивировать персонал данной катего­рии проявлять дополнительные усилия в работе, но если им платить ниже считающегося справедливым уровня, они будут серьезно де-мотивированы. Существенное и длительное занижение уровня их оплаты, вероятнее всего, существенно подорвут эффективность их работы и ответственность. Одной из наиболее вероятных реакций работника, особенно преподавателя, будет стремление обеспечить себе как можно больше возможностей подработки в других органи­зациях. Приемлемые в разумных пределах, подобные подработки на стороне могут негативно сказаться на основной работе преподавате­ля, особенно если они отнимают у него много времени и сил.

Фактор 1, фактор 2

(физические условия работы)______________

Как правило, те, кто имеет высокую потребность в деньгах, отно­сятся к физическим условиям работы с полным безразличием. Ис­пользуя исторические аналогии, мы можем назвать это эффектом Клондайка, когда первые золотоискатели в период золотой лихо­радки на Клондайке проводили целые дни и даже месяцы, намывая золото в самых неприспособленных условиях. Современным анало­гом прежних золотоискателей являются дилеры, которые работают на бирже в шуме и толкотне, за весь день позволяя себе лишь в спешке перехватить сэндвич.

Это совсем не означает, что эти люди, «сделав деньги», не захотят потратить их на предметы роскоши, устраивая свое жилье и обзаво­дясь обстановкой. Еще как захотят, но физические условия работы для них безразличны, за исключением случаев, когда они негативно влияют на бизнес, В этом случае руководство захочет обеспечить им, например, шикарные офисы с дорогой мебелью, если подобное дик-туется потребностями процветания бизнеса. В остальных случаях ус­ловия работы должны быть соответствующими и приемлемыми для бесперебойного ведения бизнеса.

По странному совпадению, те, у кого малая потребность в деньгах и большая потребность в комфорте, менее всего способны создать себе комфортные условия работы.

Фактор 1, фактор 3 (структурирование)______

При мотивировании работников с высокой потребностью в день­гах следует особенно пристально рассмотреть их потребность в чет­ком структурировании работы. Для некоторых видов деятельности потребность в структурировании, или в крайнем случае способ­ность работать в рамках четкого регламента должностных обязан­ностей, имеет ключевую важность. Для других же видов деятельно­сти потребность работника в структурировании является только помехой.

Потребность в структурировании полезна при работе с исполь­зованием законодательства, например, в страховом бизнесе или в сфере финансовых услуг. В этих отраслях неспособность соблюдать законодательные требования особенно пагубна как для бизнеса, так и для самого работника. Здесь мотивация представляет собой необ­ходимость уравновесить столкновение между стремлением зарабо­тать любым путем и необходимостью соответствовать установлен­ным правилам.

Людей с потребностью к четкой структуре работы мотивиро­вать легче всего. Они не способны сделать следующий шаг, пока не добьются того, чтобы все предшествующее было выполнено как полагается. Естественно, им может доставлять удовольствие демон­стрировать клиенту свое знание правил и процедур. Соответствие установленным правилам они ставят во главу угла своего отноше­ния к работе. Основным направлением мотивации таких работни­ков должны являться тренинг и тестирование на знание установ­ленных процедур и правил и умение соответствовать им, что создает у них чувство личной защищенности (от неверных действий), в которой они нуждаются, чтобы с честью выполнять подобную ра­боту. При этом, естественно, процесс подготовки следует сделать интересным, привлекательным, включить в него игры и тесты, выполняя которые обучающиеся должны показать свою компетен­тность; при этом особый упор делается на быстроту и точность выполнения тренировочных заданий. Если же допустить этих лю­дей к работе без подобной уверенности в себе, они, скорее всего,

утратят мотивацию и либо не будут успешными, либо начнут до­пускать ошибки.

Те, у которых низка потребность в структурировании работы, дол­жны покинуть подобный бизнес. В условиях возрастающего напря­жения и давления весьма вероятно, что потребность осуществить сделку Нудет у них доминировать над потребностью соблюсти установлен­ные правила. В целом, люди, работающие в подобном бизнесе, нуж­даются в строгом контроле соблюдения ими порядка работы, что, естественно, воспринимается ими как нечто досадное. В идеале сто­ило бы создать такой порядок работы, при котором выполнение уста­новленного порядка осуществлялось бы работником автоматически, гак чтобы его дальнейшие шаги были бы невозможны без предвари­тельного исполнения всех предусмотренных процедур. Только про­блема состоит в том, что данные индивидуумы склонны прибегать в подобных условиях к ловкачеству и надувательству, да кроме того, едва ли существуют профессии, в рамках которых возможен такой автоматический контроль.

Люди с низкой потребностью в четкой структуре работы хоро­шо проявляют себя в неконтролируемой свободной среде. Они будут выражать сочувствие, будут вертеться юлой и изворачивать­ся, как уж на сковородке, чтобы осуществить сделку или выпол­нить задачу бизнеса. Они никогда не будут действовать в установ­ленном порядке. Мотивация таких людей связана с тем, чтобы предоставить им как можно больше свободы и самостоятельности. Однако при этом они нуждаются в том, чтобы их четко сориенти­ровали и указали цели, чтобы их деятельность осуществлялась в том же направлении, что и деятельность компании, они также нуж­даются в налаженной обратной связи и поддержке вышестоящего руководства, поскольку сами не всегда способны оценить резуль­таты своих усилий. И все же, таким людям лучше потакать и ба­ловать их, но при этом следить за ними подобно ястребу, следя­щему за добычей.

Фактор 1, фактор 4 (социальные контакты)

Кажется невероятным, что люди склонны заниматься серьезным биз­несом, связанным с большими деньгами, с теми, с кем они никогда не стали бы поддерживать длительных взаимоотношений. Отчасти это можно объяснить тем, что эти дельцы в ходе сделки очень убеди­тельны, поскольку организация, которую они, представляют, обладает репутацией честной компании, или потому, что имеются какие-либо правовые нормы или организации, которые могут подстраховать их в случае, если события будут разворачиваться не так, как ожидалось. Таким образом, один из способов мотивировать этих людей с высо­кими потребностями в заработке и высокой потребностью общения с большим кругом людей — обеспечить надежную репутацию компа­нии и наличие системы административной поддержки, чтобы в слу­чае, если они допустят ошибку, она могла быть быстро устранена.

Другой способ мотивировать их — сосредоточить внимание на их потребности в общении. Очевидно, что работников с высокой потребностью в больших заработках и высокой потребностью тесно общаться с людьми следует подталкивать в этом направлении. Если их потребность в деньгах очень высока, они захотят иметь возмож­ность хорошо зарабатывать, используя свои многочисленныелкон-такты, тогда как в противном случае они не смогут достичь установ­ленных финансовых показателей. Они получают удовлетворения от того, что делают несколько больше, чем просто «толкаются среди людей», и чем с большим числом людей они могут пообщаться, тем больше им это нравится. Мотивация таких работников состоит в периодическом проведении с ними встреч, на которых они могут обсудить свои контакты и выразить удовлетворение от работы с боль­шим контингентом людей.

Если у них также высока потребность в длительных взаимоотно­шениях, то случайные встречи постепенно превращаются в длитель­ные, дружеские отношения, а этот, в свою очередь, может помочь мотивировать этих людей путем обсуждения с ними той части рабо­ты, которая напрямую связана с их общением, и обеспечить им в рамках работы мобильность, свободу передвижения и широкого об­щения. Люди, у которых потребность в краткосрочных социальных контактах выше среднего уровня, также склонны проявлять потреб­ность выше среднего уровня в установлении длительных контактов. Отметим, кстати, что в проведенном нами обследовании показатели потребностей в краткосрочном и долгосрочном общении были отно­сительно невысоки.

Если работники показали низкий уровень потребности в контак­тах, следует выяснить, как они проявляют себя при длительном об­щении. Если потребность в долгосрочных контактах также невысока, следует узнать, а способны ли они вообще к общению. Если же ока­жется, что нет, то таким работникам требуется работа, требующая от них минимума социальных навыков. Однако многие люди, имеющие достаточно низкую потребность в общении, вполне функциональны в рабочей среде. Они умеют ладить с другими, хотя могут ограничи-

иаться лишь общением, необходимым для успешного выполнения сво­ей работы. Мотивировать таких работников следует на основе дру­гих факторов мотивации. Они не нуждаются в том, чтобы им обес­печили широкий круг социальных контактов, они также не хотят устанавливать длительных взаимоотношений. Они хотят совершен­ствоваться, развивать себя или зарабатывать деньги. И именно в ггой сфере следует сконцентрировать свои усилия по мотивации. В сущности, если работники мотивированы, например, таким инстру­ментом, как система долгосрочного опциона на акции компании (т.е. право на покупку акций своей компании по невысокой фикси­рованной цене или со скидкой по отношению к рыночной цене), тогда они, возможно, вообще не нуждаются в какой-либо дополни­тельной мотивации.

Фактор 1, фактор 5 (взаимоотношения)______

Те, кто показал высокое значение фактора 1 в сочетании с высо­ким значением фактора 5, вероятно, прикладывают значительные усилия к завоеванию репутации надежного и честного человека. Они стремятся к тому, чтобы общение с ними было приятным для других людей, чтобы им доверяли. Любое свое действие или заяв­ление они всегда будут внутренне проверять на честность. Они предпочтут отказаться от выгоды при малейшем сомнении в поря­дочности своих действий, всегда откажутся от сиюминутной выго­ды, которую сулят краткосрочные взаимоотношения, в расчете на будущие преимущества. Конечно, долгосрочная игра чревата рис­ком. Взаимоотношения длительного характера, на которые они делают ставку, могут не сложиться, люди, с которыми они пыта­ются наладить длительные контакты к взаимной выгоде, могут покинуть компанию или оказаться не в состоянии соответство­вать ожиданиям.

Существенной частью мотивации таких людей должно быть со­здание такой обстановки, в которой компания ценит их честность и прямоту, ни в коем случае не следует допускать, чтобы они были разочарованы недостаточной поддержкой со стороны компании. Дру­гой составной частью их мотивации должна стать поддержка в слож­ный для них период, когда они еще только начинают строить систе­му взаимоотношений с другими людьми, не получая от этого каких-либо финансовых выгод. Следует давать им понять и на деле доказывать, что организация поддерживает их, а также обеспечить возможность периодических обсуждений состояния их дел, если процесс установления контактов задерживается или представляется неопределенным. Поддержку можно подкрепить также предостав­лением им возможности в этот период добиться прогресса в других областях деятельности организации, пусть и не таких приоритет­ных, при условии наличия соответствующих стимулирующих фак­торов, укрепляющих их мотивацию. Когда же построенная ими си­стема взаимоотношений достигнет своего расцвета и начнет приносить удовлетворение, мы должны поддерживать с этими ра­ботниками постоянные контакты, чтобы главным объектом их ло­яльности всегда оставалась организация, на которую они работают, а не ее клиенты.

Фактор 1, фактор 6 (признание)_____________

Те, у кого высока потребность в деньгах и кто зарабатывает деньги, по сути дела уже достигли необходимого им признания. Однако ис­следования показали, что около половины тех, кто имеет потребность в деньгах выше среднего уровня, имеют также потребность в призна­нии выше среднего уровня. Иными словами, они желают все время слышать от кого-либо слова одобрения. Вполне очевидно, что моти­вировать этих людей надо путем создания ситуации, в которой кто-либо, уважаемый ими или значимый в их глазах, недвусмысленно выражал бы им свое одобрение. Таким людям мы задавали вопрос о том, каким путем они предпочитают получать признание: это может быть возможность периодического размещения отчета о своих дости­жениях во внутреннем издании компании, участие в официальных обедах с руководителями и пр.

Следует обратить внимание на то, стремятся ли эти работники завоевать признание клиентов организации. Если они не стремятся к признанию своих личных заслуг этой группой лиц, надо поста­раться привить им это стремление, убеждаясь, что это не приведет к безответственности, которая подчас чревата серьезными проблема­ми. Взгляды этих людей можно изучить в процессе беседы с ними, мотивировать их изменить свое отношение, приводя в пример более позитивный настрой тех, чьим мнением они дорожат, И организуя им беседы с этими людьми. Если у работника наблюдается сильно развитая потребность в завоевании признания клиентов, это может принести выгоду компании, поскольку обусловливает желание ра­ботника предоставлять высококачественные товары или услуги. Этих работников можно мотивировать путем поддержки такого подхода и выяснения их мнения о качестве товаров или услуг, которые они предоставляют клиенту. Однако может потребоваться установить

равновесие между интересами клиента и компании. Если клиент^ признает заслугу, а компания — нет, равновесие может сместиться в сторону клиента, при этом работник может пожертвовать интереса­ми компании в пользу клиента.

Люди с низкой потребностью в деньгах, но высокой потребнос­тью в признаний, вероятно, будут делать все, чтобы завоевать одоб­рение, независимо от того, какие финансовые жертвы от них потре­буются. Они мотивируются при предоставлении им возможности иыполнять такие задания, которые помогут им завоевать одобрение и признание.

Многие работники государственного сектора, труд которые за­частую не так хорошо оплачивается, мотивированы чувством об­щественной полезности их деятельности. Те, кто сильно нуждается н одобрении, извлекают пользу из явного признания их заслуг. В Великобритании одной из более явных форм общественного при-чнания является Ежегодный список, получивших почетные звания. Он представляет широкой публике имена тех, кто отличился на трудовом поприще на пользу общества за невысокую плату или вообще бесплатно.

Фактор 1, фактор 7

(стремление к достижениям)_______________

Результаты нашего исследования показали, что среди тех, у кого потребность в деньгах выше среднего, вдвое больше респондентов, имеющих потребность в достижении поставленных целей ниже сред­него, чем среди тех опрошенных, у кого эта потребность выше сред­него. Иными словами, имеются существенно разные подходы к за­рабатыванию денег, которые требуют двух различных методов мотивации.

Легче всего мотивировать тех, у кого высока потребность в дости­жении целей. Им нужны цели, оценка результатов их деятельности, а кроме того, они желают иметь возможность самостоятельно оцени­вать свои результаты; полученный ими результат должен быть их до­стижением. Цель не обязательно должна быть поставлена самим та­ким индивидуумом, ему также не обязательно затрачивать большие усилия на постановку цели. Главное, была бы цель. А вознаграждение принесут собственные усилия. Вероятно, подобные люди успешно работали бы в сфере торговли, когда в конце каждого отчетного пе­риода могли бы с удовлетворением убеждаться в том, насколько пре­успели по сравнению с целевыми показателями. Если у них также высока потребность в признании (одобрении), потребуется явное при­знание их достижений.

Тем же, кто имеет высокую потребность в деньгах в сочетании с низкой потребностью в достижении целевых показателей, лучше из­бегать рабочей среды, где приоритетными являются эти факторы. Они не получают удовольствия от приложения усилий для достижения искусственных целей и в такой среде будут очень быстро демотиви-рованы. Источником их мотивации являются иные факторы, скажем, возможность проявить креативность или использование власти. Мы живем в мире, где быть вторым значит получить скромное вознаграж­дение, тогда как первый получает непропорционально большое воз­награждение; и если ты просто соответствуешь требованиям и явля­ешься хорошим специалистом, то получаешь разумную плату за свой труд, а если ты превосходный специалист — ты получаешь раз^в 20 больше. Это подтверждает пример спортивных чемпионов, извест­нейших адвокатов и выдающихся бизнесменов по сравнению с по­давляющим большинством их коллег, которые просто способны вы­полнять свою работу.

Мотивация таких работников состоит в том, чтобы помочь им реализовать конкретные навыки и умения либо путем их тренировки и предоставления возможности улучшать свои навыки, либо консуль­тируя их по поводу их переживаний и жизненных обстоятельств, ко­торые возникают в процессе совершенствования ими профессиональ­ных навыков. Вероятно, их усилия в наибольшей степени сконцент­рированы в сфере развития умений и навыков. Заработок, получае­мый ими, важен для них, но не стоит на первом месте. Это зависит от потребностей рынка; в нашем примере — от конъюнктуры в спорте или в сфере юридических услуг. Они могут увеличить размер своего заработка в результате грамотно проведенных переговоров с работо­дателем, делая упор на свое мастерство и умения, но это возможно только при благоприятной конъюнктуре рынка.

Фактор 1, фактор 8

(власть и влиятельность)__________________

Власть — это достижение целей через других людей. Оценка дости­жений в современной промышленности и торговле осуществляется на основе таких показателей, как прибыль и доходность капитала. Те, кто обладает способностями и поднимается на самый верх, могут до­биться власти и высокого материального вознаграждения, которое не ограничивается заработной платой и дополнительными льготами, но

шключается также в таких, поощрениях, как система опционов на приобретение акций компании-работодателя. В более общем случае, если у работника стремление к высоким заработкам и к власти доста­точно сильно при наличии соответствующих способностей, они вза­имно усиливаются, и вознаграждение может быть исключительно иысоким. Люди с высоким внутренним стремлением к деньгам и вла-<:ти скорее всего будут жить напряженной жизнью, активной, чрева­той постоянным риском все потерять и всегда будут испытывать стрем­ление к большему. Вероятнее всего, подобные люди в равной мере способны вызывать любовь и ненависть к себе. При наличии способ-костей сферой деятельности для тех, кто имеет ярко выраженную потребность во власти и высоких заработках, несомненно, являются промышленность и коммерция. Работа в сфере государственной вла~ сти и в государственном секторе экономики могут удовлетворить их тягу к власти, но очевидно не смогут удовлетворить их стремление к большим деньгам.

Как же мотивировать подобных людей? Во-первых, следует на­сколько возможно обеспечить их необходимыми техническими и финансовыми знаниями и навыками. Мы говорим «насколько воз­можно», поскольку наш «объект» может действовать в передовой тех­нической и финансовой сфере, и поэтому обеспечить ему требуемые шания и навыки не так-то легко. Мы также должны быть готовы обучить их навыкам руководства и основам трудового законодатель­ства. Во-вторых, мы должны ясно осознавать, что стремление к влас-ги принципиально отличается от прочих факторов мотивации тем, что власть распространяется на других людей, которые могут активно сопротивляться этому! Вследствие этого те, кто обладает властью, должны также обладать умением и малой чувствительностью. Един­ственный способ убедиться в наличии этих качеств — на практике предоставить им власть. Проблема заключается в том, что осуществ­ление власти в отличие от рутинного руководства и наблюдения со­пряжено с риском. Необходимо, разумеется, снизить риск, создавая условия, при которых риски в начале процесса руководства будут сдер­живаться, иными словами, бизнес будет в состоянии пережить любые последствия провалов руководства.

Мотивация осуществляется регулярным пересмотром выполнения руководящих обязанностей. Следует рассматривать как успехи, так и неудачи, чтобы извлечь из них урок. Руководство должно быть всегда доступно для консультаций, если в этом возникает необходимость. В идеале следует сделать так, чтобы назначенный старший менеджер работал бы в той же сфере, что и его наставник, чтобы они могли

квалифицированно обсуждать проблемы осуществления власти и орга­низационной политики. Что же касается прочих мотивационных фак­торов, то потребности в высоких заработках и во власти должны быть сосредоточены на потребностях бизнеса в той же мере, что и на лич­ных потребностях. Мы можем облегчить решение этой задачи, четко разъяснив, что требуется бизнесу и какие имеются стимулы и поощ­рения для обеспечения этих потребностей. Например, если в компа­нии действует система предоставления опциона на покупку акций компании, то ею никак нельзя манипулировать в ущерб компании и ее хозяйственной деятельности.

Наши исследования дают основание предположить, что боль­шинство тех, у кого низки показатели фактора 1, обладают высокой потребностью во влиятельности. У таких людей стремление к боль­шим деньгам и стремление к власти не идут рука об руку. Возмож­ность оказывать влияние является более насущной потребностью, а отсутствие сильного стремления к высоким заработкам, вероятно, означает, что стремление к власти реализуется в государственном секторе или в благотворительности. Благодаря подобным качествам характера, возможно, и зародилось движение волонтеров в Вели­кобритании и США.

Фактор 1, фактор 9 (разнообразие и перемены)

Те, у кого высока потребность в разнообразии и в больших зара­ботках, попытаются удовлетворить свою потребность в деньгах, потворствуя своему стремлению к разнообразию. Существует це­лый ряд способов, которыми этого можно достичь. Во-первых, если потребность не очень сильна, эти люди могут работать в об­ласти, где велико разнообразие, но в пределах одной общей осно­вы. Например, если они имеют соответствующую подготовку, они могут работать непосредственно в контакте с потребителем, что связано с постоянными нововведениями, но в пределах опреде­ленного класса продукции. Таким образом, они могут оказаться в наименее интересных сферах маркетинга или разработки новой продукции. Скорее всего, они будут более успешны, если облада­ют и повышенным стремлением к креативности. Требуется тща­тельно взвешивать выгоды генерируемых ими идей, но в потреби­тельской сфере по крайней мере можно проверять новые идеи без больших затрат, не связывая свою компанию дополнительными обязательствами.

Если же потребность в разнообразии у работника выражена ярче, •• ним могут возникнуть проблемы, так как он не всегда выражает желание следовать указаниям и доводить начатое до конца. Такого работника следует мотивировать, направляя его работать в быстро меняющейся нестабильной среде, чтобы у него не было возможности утратить интерес к работе. Чем выше потребность в разнообразии, сем более нестабильной должна быть среда деятельности, в которой (»ы он с радостью работал.

Конкретный способ мотивации обусловлен рядом сопутствующих факторов. Например, тот, кто движим стремлением достигать постав­ленных целей, нуждается в постановке этих целей, тот, кто стремится к влиятельности, потребует обеспечения ряда ситуаций, в которых он смажет проявить свою власть, и т.д. Те, кто одновременно имеет по­требность в структурировании выполняемой работы, наоборот, захо­тят переходить с одного участка, где им известно, что от них требует­ся, на участок с аналогичными требованиями. Наше исследование показало, что около 30% тех, у кого потребность в разнообразии ра­боты выше среднего, имеют повышенную по сравнению со средним уровнем потребность в структурировании работы.

Потенциально слабой чертой характера людей с этой потребнос­тью является то, что они стремятся перейти на другой участок рабо­ты, как только начнут испытывать скуку. В условиях бизнеса это мо­жет создать целую проблему. Нам следует создать такие условия, когда либо существенная часть финансовых стимулов жестко увязана с не­обходимостью завершения начатой работы, либо когда они смогут передать незаконченную работу другому сотруднику, и при этом бу­дут продолжать получать установленный им заработок. Таким обра­зом, мотивация связана с признанием их сильных сторон и компен­сированием их недостатков.

С теми же, у кого исключительно высоки потребности как в вы­соких заработках, так и в разнообразии работы, скажем, когда эти показатели имеют значение 55 баллов и выше, у нас могут возник­нуть серьезные проблемы. Они могут испытывать искушение удов­летворить свои личные потребности при помощи биржевых спекуля­ций, или, если они испытывают потребность в сильной встряске и риске, они могут пуститься в спекуляции на рынках фьючерсов и опционов, предлагающих огромные возможности сорвать большой куш или же все потерять. Компании должны следить за тем, чтобы не допустить людей с такими показателями к управлению средствами компаний. Им следует ясно дать понять, что они должны нести лич­ную финансовую ответственность за любые потери, рисковать за свойсчет, и что компания не намерена давать поручительство за них. Фи­нансовый контроль должен быть очень четким и жестким, обеспечи­вающим своевременную обратную связь. Проблема состоит в том, чтобы не столько мотивировать этих людей, сколько обеспечить на­дежный контроль над всем, чем они занимаются в соответствии со служебными обязанностями. Компания может себя чувствовать в от­носительной безопасности, если страсть таких людей к разнообразию удовлетворяется вне работы, например, каким-либо экстремальным видом спорта вроде дельтапланеризма с вершины Эвереста. Успеш­нее всего подобные люди могли бы работать самостоятельно на ка­ком-нибудь финансовом рынке или на торговом рынке с высокими рисками и не менее высокими прибылями.

Если потребность в разнообразии выражена слабо, то человек с таким профилем может преуспеть на ниве «делания» денег. Неваж­но, насколько скучной или рутинной будет их работа, неважно сколько раз подряд им придется начинать операции с одного и того же гамбита, это не составит для них проблемы. Они всегда будут думать об ожидаемой отдаче, и это будет достаточной награ­дой для них. В противоположность тем, у кого высока потребность в разнообразии и кто готов рискнуть своими деньгами, зорче ока берегут свои собственные деньги. Это не означает, что сложно ос­лабить финансовый контроль за ними, но легче предвидеть, что может произойти в будущем.

Фактор 1, фактор 10 (креативность)_________

Те, у кого одинаково высоки потребности в большом заработке и высокой креативности — если только они не наделены исключи­тельным талантом — могут оказаться в неблагоприятном положе­нии. Вознаграждение за креативность, за успешность весьма вели­ко, но при этом высоки также стандарты и сильна конкуренция. Это: наиболее явно проявляется в спорте и искусстве, но характерно и для бизнеса.

Управление теми, кто обладает исключительной креативностью, — задача не из легких. Они обычно не желают, чтобы ими управляли. Однако, если потребность в креативности совмещается с потребнос­тью в деньгах, они смирятся с необходимостью в ходе выполнения своей работы руководствоваться требованиями заказа клиента. Важно обеспечить грамотное и четкое составление заказа с учетом всех требо­ваний клиента и убедиться, что клиент, который сталкивается с носи­телем эксклюзивной креативности, четко знает, чего он (она) хочет.

Конечно, это может потребовать значительных усилий, поскольку сами клиенты зачастую могут не иметь точного представления о том, чего они хотят, и им может потребоваться помощь, чтобы определиться со споими требованиями. Если же индивидуум, обладающий креативнос-гыо, участвует в составлении заказа, могут возникнуть трения между креативной стороной его натуры и тем, что требуется клиенту. Ис­пользуя фактор денежного поощрения, можно добиться от работника необходимой покладистости.

Люди с подобными чертами характера лучше всего смогли бы ра­ботать в либеральной среде, где все позволено, где приветствуются новые идеи, в среде, для которой характерны увлекательность и прак­тически полное отсутствие зарегулированное™ работы, и в которой не порицается личное совершенствование работника. В рассматрива­емом контексте «отсутствие зарегулированное™» означает отсутствие строгих требований в отношении часов работы, стандартов одежды и иерархии. Как правило, в организациях, подобных рассматриваемой, продолжительность рабочего дня по крайней мере не короче, чем обычно, хотя часы работы могут и не совпадать с обычными рабочи­ми часами в офисе, а форма одежды может быть модной, хотя и пред­ставлять собой смешение стилей.

Для тех, у кого потребность в креативности ниже, вознагражде­ние, как правило, бывает не таким высоким. У них может постоян­но возникать столкновение потребности в деньгах и способности к созиданию и конструктивности. Они также нуждаются в относи­тельно либеральной рабочей среде. Если их креативность позволяет им получать тот уровень средств, который их удовлетворяет, ими довольно легко управлять. Если же нет, то может потребоваться апел­лирование к иным факторам мотивации. Если они вдобавок наделе­ны и высокой потребностью в признании, то может представляться целесообразным потратить силы и время на укрепление их самоува­жения, например, путем поощрения выполнения работы не точно в соответствии со стандартом, а немного выше, и проявлять к ним особую благожелательность, когда им это удается. Если они имеют потребность в структурировании работы, то полезным могло бы быть проведение семинаров и предоставление им возможностей работать в рамках различных креативных технологий, скажем, мозговой ата­ки или иных методик, которые обеспечивают структурную основу для проявления креативности. Кроме того, если их заработок недо­статочен для них, их можно побудить переключиться на какой-либо другой вид деятельности, тем самым отодвигая их потребность в креативности в сферу развлечений и отдыха. Если у них очень высока потребность в деньгах, а потребность в креативности- низка, они могут взяться за выполнение любого зада­ния, независимо от того, насколько оно может быть нудным или уто­мительным, но они будут убеждать себя, что заработанные деньги того стоят. Тогда для мотивации можно руководствоваться соображе­ниями, высказанными в начале этой главы.

Фактор 1, фактор 11 (самосовершенствование)______________

Высокое значение потребности в факторе 11 может стать важнейшей мотивацией для высокой потребности в факторе 1. Те, кто наделен такими свойствами, скоре всего сами толкают себя на путь освоения знаний и умений, необходимых для достижения требуемого им высо­кого дохода, а вероятно, и к отторжению тех умений, которые не имеют монетарной ценности. Их мотивация связана с выделением времени и ресурсов, позволяющих проходить обучение и тренировку. Это не только возможность получить образование и профессиональ­ную подготовку с отрывом от производства, например, на звание ма­гистра делового администрирования (МВА), но также и возможность освоить новые навыки в процессе выполнения рабочих проектов и накапливать опыт путем систематически и регулярно проводимого обсуждения выполненной работы («разбора полетов»). Однако, если их стремление к самосовершенствованию никак не связано с деньга­ми, можно неформально стимулировать этот аспект самосовершен­ствования, ограничиваясь простым обеспечением того, чтобы по воз­можности не нарушать их рабочее расписание.

Если потребность в самосовершенствовании низка, стимулом к работе у таких людей может быть получение высокого заработка. Однако должен присутствовать и некоторый элемент принуждения их к обучению, необходимому для их успешной работы. Наше иссле­дование показало, что две трети опрошенных с высокой потребнос­тью в деньгах имеют потребность к самосовершенствованию ниже нормы. Кроме того, исследование выявило, что большинство тех, у кого низка потребность в высоком заработке, высока потребность в самосовершенствовании. Иными словами, та энергия и силы, кото­рые обладатели высокого показателя фактора 1 направляют на добы­вание денег, люди с низким значением этого фактора направляют на самосовершенствование. Вероятно, было бы справедливым утверж­дать, что большинство тех, кто стремится к самосовершенствованию,

няттгшмеп. ттпеггпл'япятели. ■\дн»нкте мллчмкянты и мястепа. не мопгг

01>1ть отнесены к высокооплачиваемой категории работников. Наи-пучшим образом они мотивируются, если им дать почувствовать, что предоставляемые им возможности самосовершенствоваться компен­сируют их низкий заработок.

Фактор 1, фактор 12 (интересная и полезная работа)

Наверное, наиболее счастливыми являются те, кто имеет высокооп­лачиваемую и интересную работу. Управлять ими не представляет [руда. Основной задачей в этом смысле является обеспечение их по­нимания, что поскольку они удовлетворяют свой интерес, выполняя, работу, они должны делать все, что бы от них не потребовалось и за что они получают высокую плату.

Тем, кто непосредственно занимается их мотивацией, следует иметь в виду, что то, что они считают интересным, может быть с вашей точки зрения неинтересным или вообще нестоящим. В интересах мотивации следует признать их интерес и попытаться, как можно подробнее, выяснить, в чем он заключается. Если они теряют инте­рес к работе и начинают сомневаться в ее полезности, требуется по­мочь им разрешить сомнения. Если же не удается сделать так, чтобы они были удовлетворены, может возникнуть противоречие между двумя стремлениями (к деньгам и к интересной работе), что, несомненно, снизит эффективность их работы. Если не удается разрешить это про­блему, они могут пожелать сменить работу, надеясь вновь объеди­нить эти два фактора.

Те, у кого велика потребность в том, чтобы ощущать интерес к работе, но при этом низка потребность, в высоком заработке, как пра­вило, занимаются интересной, но малооплачиваемой работой. Управ­ление ими связано с тем, чтобы поощрять их думать, что их интерес­ная работа — достаточная компенсация за низкий уровень заработка. Стандарт требований, предъявляемых к условиям работы, доста­точно невысок. Из всех факторов мотивации он имеет самое низ­кое значение; при этом как мода распределения, так и медиана равны 17 у обследованной нами группы специалистов. По сравне­нию с другими факторами мотивации физические условия работы в среднем не так важны. Хотя для некоторых они все же имеют важность. Наибольшее зафиксированное в группе значение фак­тора 2 -ч- 83 балла, встречается также несколько значений, превы­шающих 50 баллов. Хотя мы не располагаем достаточным объемом информации для основательных выводов, но можно предположить, что компенсирующие низкие значения могут быть связаны с таки­ми факторами мотивации, как стремление к достижениям и влия­тельность. Иными словами, это предпочтение комфортности усло­вий работы стремлению достигать поставленных целей и оказывать влияние. Можно только предположить, что те, кто не стремится к достижениям, утешаются физическими удобствами, которые на­столько впечатляющи, что потребность в комфорте превращается в решающий фактор!

Есть, однако, некоторое основание предположить (в основ­ном источником являются интервью с теми, у кого этот фактор имеет высокое значение), что в высоком значении данного фак­тора присутствует элемент компенсации. Это означает, что высо­кая потребность в факторе 2 заменяет потребность некоего дру-гогб фактора. Возможно, это удобный (и социально приемлемый) способ выразить своё неудовольствие руководителем или собира­тельным безличным понятием «они», подразумевающим предста­вителей высшего руководства. Не похоже, чтобы эта потребность могла быть удовлетворена изменением интерьера офиса, приме­нением лучших методов звукоизоляции или дорогой офисной ме­белью. Столкнувшись с таким явлением, как высокое значение у работников фактора 2, мудрый руководитель в первую очередь обратится к рассмотрению человеческих взаимоотношений, сло­жившихся в рабочем коллективе, и к культуре организации, ее моральному климату.

Велико искушение не делать этого. Многие руководители в боль­шей степени готовы изменить физические условия работы, нежели попытаться преобразовать или улучшить взаимоотношения, или из­менить свое собственное поведение. И это неудивительно, если вспом­нить в целом низкие потребности в факторах 4 и 5 (социальные по-требности). Либо руководители не отдают себе отчета в том, что жалобы работников на кажущиеся тривиальными вещи все же важны, либо они просто не способны даже понять, что подобные вещи могут со­здавать проблемы. Более того, они могут признавать, что у работни­ков имеются различные потребности, но не готовы приложить уси­лия, чтобы удовлетворить их.

Отсюда следует вывод, что если персонал непрерывно жалуется на условия работы, было бы полезным установить, не кроются ли за этим более серьезные проблемы. Внимательно выслушаем все, что они име­ют сказать по этому поводу, и если потребуется, дадим им достаточно времени, чтобы обсудить и другие проблемы. Если же ничего не выя­вится, значит, скорее всего, именно условия работы являются пробле­мой, решение которой (при условии наличия средств) состоит в их улучшении. Если в процессе интервью отчетливо прозвучали и другие темы, их следует изучить и, если возможно, принять соответствующие решения по их устранению.

Фактор 2 низкий__________________________

Для других физические условия работы представляются абсолютно безразличными для их трудовой жизни. В ответах 1355 респондентов самое низкое значение этого фактора — 0 баллов — встретилось 22 раза. Неизвестно, являются ли значения этого фактора такими низ­кими, поскольку современные офисы и предприятия, на которых работают респонденты, отличаются такими удобствами, что вопрос о комфорте вообще не возникает, или же их безразличие к внешним условиям является фундаментальной чертой характеров. Иными сло­вами, они будут проявлять безразличие к физическим условиям тру­да, или по крайней мере не заботиться о них, какими бы эти усло­вия ни были.

Интервью с некоторыми из тех, у кого отмечено низкое значе­ние фактора 2 и кто работает не в слишком комфортных условиях, показали, что они действительно равнодушны к тому, что их окру­жает на работе. Некоторые из них выразили удивление, что подоб­ные проблемы вообще стоит обсуждать; для них пыль, шум и про­чие проявления дискомфорта являются вполне ожидаемыми и поэтому их едва ли стоит замечать, разве что они будут уж слишком сильными. Другие придерживаются релятивистского взгляда. Один инженер-строитель говорил, что ему безразлично, насколько плохи условия на строительной площадке, но когда он работал в головном

офисе компании, ему очень нравились комфортные условия рабо­ты. Можно предположить, что он не хотел, чтобы другие считали, что ему приходится терпеть худшие условия работы на его рабочем месте, чем у сотрудников штаб-квартиры компании. В этих обстоя­тельствах прослеживается четкая связь между статусом работника и физическими условиями его работы. Потребность в хороших усло­виях работы была просто компенсацией его потребности в более высоком статусе. Другой инженер, работавший на строительстве, которое вела японская компания, утверждал, что условия на пло­щадке были прекрасными, там было чисто и аккуратно, и что он иного и не ожидал. При этом он понял, что был бы способен рабо­тать и в более плохих условиях, если бы это являлось нормой для его работодателя.

Там, где физические условия работы можно оценить как отлич­ные, часто важную роль играют и другие факторы. Например, один только мимолетный взгляд на Елиеейский дворец позволяет сделать вывод о важности и влиятельности тех, кто там находится. Аналогич­ные чувства вызывает и внешний вид Белого дома, тогда как вне­шний вид дома № 10 по Даунинг стрит (резиденция премьер-мини­стра страны), казалось бы, принижает имидж того, что олицетворяет реальную власть Великобритании. Несколько более скромным обра­зом британский Департамент государственной службы привык отра­жать статус своих подразделений при помощи величины офиса и раз­меров покрывающего его пол ковра. В более низких эшелонах, власти условия, вероятно, не столь удобны, но отклонение от принятых норм, причем в любом направлении, как правило, сопровождается серьез­ными нарушениями бесперебойности работы бюрократического ап­парата и психологическими травмами сотрудников.

Тот факт, что значения показателя фактора 2 низки, в дополне­ние к возможному эффекту замещения позволяет предположить, что может иметь место частичный разрыв между физическими условиями работы и статусом работника. Имеется множество примеров для под­крепления данного предположения. Такие компании, как 1ВМ, прак­тикуют политику «горячих столов»: вы приходите на работу и под­ключаете свой компьютер на любом свободном столе, у вас нет постоянного рабочего места. Директора компании часто предпочита­ют занимать места в офисах с открытым планом, сидя за столом тако­го же размера, что и у его подчиненных. Тем самым они подчеркива­ют, что они — часть общей команды. Эту ситуацию четко прояснил еще в 1983 г. Эндрю Гроув, президент компании 1п1е1, производителя компьютерных микрочипов. У нас в компании Ьйе1 мы часто просили младших сотрудников принимать участие в совещаниях высшего состава менеджеров, на которых вырабатываются решения. Это срабатывает только в том случае, если все участники совещания имеют равное право голоса, если их взгляды и мнения равнозначны, независимо от разницы в статусе. И такого положения гораздо легче достичь, если организа­ция не разделяет своих сотрудников на высших и низших по стату­су при помощи дорогих лимузинов, бархатной мебели в офисе и персональных столовых (Сгоуе, 1983).

Циники могли бы утверждать, что размер их пакета вознаграж­дения рассеивает любое подозрение в том, что они просто мальчики и девочки на побегушках. И тем не менее, даже это подтверждает уход от физических условий работы как от индикатора статуса.

Однако всеобщее распространение бедной архитектуры офис­ных зданий, особенно в случае с Великобританией и зачастую в других странах, может быть демонстрацией более высокого уровня безразличия к физическим условиям работы. Интересно отметить, что те, с кем проводились собеседования, и кто в целом удовлетво­рен физическими условиями своей работы на самом деле работают в самых разных условиях — от офисов Сити с их шикарной мебе­лью, дорогими деревянными панелями и толстыми коврами до ми­нимальных лишь функциональных условий. Однако даже те, кто работает в неудовлетворительных условиях офисов открытого пла­на, в огромном помещении, где негде даже уединиться, в целом не склонны придавать большое значение фактору 2. Условия работы становятся частью их образа жизни. Их можно не любить, на них можно жаловаться, но по сравнению с другими мотивационными факторами они не оцениваются как важные.

Один из часто упоминаемых Хоторнских экспериментов в компа­нии Оепега1 Е1есй1с, США, производящей электроприборы, подтверж­дает этот вывод. В рамках эксперимента на выявление влияния усло­вий работы исследователями были улучшены некоторые условия рабо­ты, касающиеся отопления, освещения и т.д. Они привели к измене­ниям, показывая влияние этих изменений на производительность тру­да. Что бы ни делали исследователи, даже когда они помещали работ­ников в совсем плохие условия, производительность труда росла! (КоеЙШзЬеггег, В1ек8оп, 1939.)

Вывод, сделанный на основе этих фактов, можно оспаривать, но несомненно, что такие факторы, как желание порадовать исследо­вателей, разнообразие метрдов руководства, вознаграждение, полу­чаемое работниками команды, и тот факт, что рабочие оказались в

центре внимания, внесли свой вклад в повышение производитель­ности труда. Общим выводом из Хоторнских экспериментов стало общее согласие с тем, что социальные факторы оказывают сильное влияние на поведение работников, несомненно, более сильное, чем физические условия работы.

Школа человеческих отношений, которая была разработана на ос­нове Хоторнских экспериментов, предлагает упрощенную модель, в рамках которой работники, к которым относятся <здолжным образом», поддерживают цели повышения производительности труда и проявля­ют большую взаимовыручку. К сожалению, этого не произошло, и пос­ледующие опыты и исследования показали, что несчастный в чем-то работник может быть высокопроизводительным, в то время как удов­летворенные жизнью работники в сплоченных рабочих командах мо­гут быть непроизводительными. Если успешность (которая может пред­полагать удовлетворение потребностей) и неудовлетворенность не могут быть пропорционально связанными с производительностью, то каков шанс, что простые физические условия работы могут оказывать на нее влияние? Ответ — конечно, весьма малый, и это нашло отражение в нашем исследовании. Как правило, люди не считают условия работы фактором мотивации. Мотивационные факторы внутреннего, личнос­тного порядка, такие как вознаграждение, стремление к достижению целей и к власти; в среднем получают более высокое значение, чем контекстуальные или внешние факторы, к которым относятся физи­ческие условия работы.

Те факторы, у которых среднее значение выше, чем у фактора условий работы, а именно, вознаграждение, достижение целей, власть и влиятельность и другие, относятся к личностным факторам, иными словами, это скорее внутренние, нежели внешние мотиваторы. Воп­рос удовлетворенности или неудовлетворенности в отношении к внут­ренним факторам может стать некорректным. Мы полагаем, что если человек должен делать то, что совпадает с тем, что его мотивирует, он способен к более высокой отдаче как работник, на более длительное время и более эффективно в моменты стрессов, чем при отсутствии подобного совпадения. С учетом всего этого потребность в благопри­ятных физических условиях работы не играет важной роли и должна быть помещена на самый низ рейтинга факторов мотивации.

Фактор 2 высокий и другие факторы________

Поскольку физические условия работы имеют относительно низкое значение как фактор мотивации, нецелесообразно приводить деталь-ное сопоставление этого фактора со всеми прочими. Однако суще­ствует несколько интересных зависимостей, которые следует отме-< тить, имеющих отчетливый водораздел в тенденциях и некоторые по­следствия для мотивации.

Так, например, у части людей с потребностью в комфортных усло­виях работы выше среднего потребность в высоком заработке также выше среднего уровня. Они знают, что им следует делать со своими деньгами! Этих людей могут мотивировать деньга. Более половины тех, для кого фактор 2 имеет значение выше среднего уровня, имеют повышенную по сравнению со средним уровнем потребность в структурировании рабо­ты, а 60% — повышенную потребность в установлении длительных вза­имоотношений. Иными словами, это акцентирование факторов, кото­рые обеспечивают стабильность жизни. По контрасту с этим у данной группы потребности в стремлениях более высокого порядка выражены гораздо слабее среднего уровня. Так, только треть из них имеет повы­шенную потребность в признании своих заслуг. Для большинства людей из этой группы хорошие физические условия работы важны для обеспе­чения комфорта, а не как знак признания.

Около 30% данной группы имеют повышенную потребность в дости­жении целевых показателей. Для этой группы, возможно, улучшенные условия работы способствуют повышению их возможности к достижени­ям. Остальные члены этой группы желают, чтобы им было комфортно и слабо стремятся к достижениям. Примерно около трети представителей данной группы имеют повышенную потребность во влиятельности. Две трети желают комфорта и имеют средне- или слабовыраженное стремле­ние к влиятельности. У 40% потребность в самостоятельности и самосо­вершенствовании выражена ярче среднего уровня. 30% имеют повышен­ную потребность в интересной и значительной с точки зрения пользы работе. Таким образом, большинство индивидуумов группы имеют низ­кую потребность в двух перечисленных факторах.

В отношении мотивации тех, у кого фактор 2 имеет высокое значе­ние, нам следует обратить внимание на элементы, обеспечивающие ста­бильность, структурирование работы и возможность долгосрочных взаи­моотношений. Мы увидим, что большинство придали относительно низкое значение тем факторам, которые заставляют людей напрягаться и вносить вклад в достижение организационных целей, добиваться поставленных целей, оказывать влияние, проявлять власть, креативность, самосовер­шенствоваться и проявлять заинтересованность в работе. Если их нужно мотивировать, то следует найти как минимум один стимул, присущий лично им, который может поощрить их приложить усилия, поскольку нет сомнения, что повышенный уровень комфорта вряд ли является тем сти­мулом, который заставит их быть более эффективными. Люди с различными требованиями к степени структурированности работы нуждаются в принципиально различных методах мотивации. Правильный подход будет способствовать их мотивации, неверный может серьезно демотивировать их. Если работниками плохо управ­лять, они будут не способны выполнять даже свои функциональные обязанности.

Люди с очень высокой потребностью в структурировании рабо­ты должны точно знать, что от них требуется. Они желают знать правила, быть уверенными, что четко выполняют все положенные производственные процедуры. В основе их желания лежит беспо­койство, поэтому недостаток структурированности работы чреват для них стрессом. У них будут проблемы с привыканием к переменам. В противоположность им у людей с низкой потребностью в структу­рировании работы всяческие правила вызывают раздражение и они способны на жесткий отпор любой попытке ограничить свободу их действий. Такие люди также могут испытывать стресс, но по причи­нам иного порядка. Однако, в компенсацию за это, они готовы ра­ботать в ситуациях, характеризующихся значительной неясностью и неопределенностью. Они хотят, чтобы ими управляли легко и неза­метно. Следует учитывать и развивать как их мотивационные по­требности, так и потребности организации-работодателя. При вве­дении перемен с такими работниками возникнут минимальные проблемы.

Фактор 3 высокий, остальные факторы распределены равномерно________________

Признаками структурирования работы, за исключением чисто физи--ческих (например, рабочих столов, стульев, рабочих зон), являются те, которые помогают ограничивать, организовывать и контролиро­вать. К ним относятся:

• время;

• правила и процедуры;

• регулярность мероприятий;

• нормы и ожидания общества;

• религиозные и ритуальные действия;

• повторение;

• предсказуемость;

• планирование;

• хорошо развитые коммуникации (особенно письменные).

Все эти признаки выполняют полезную роль в упорядочивании нашей жизни, но существуют важные различия в индивидуальном восприятии степени необходимого порядка.

Некоторым людям требуется высокий уровень организованнос­ти. Те, кто желал бы видеть мир более упорядоченным, предсказуе­мым и контролируемым, как правило, имеют высокое значение фак­тора 3. По их мнению, правила необходимы, они помогают придать миру порядок и сдерживать хаос. Такие люди ценят очевидную яс­ность и предсказуемость. Правила рассматриваются как ограничи­тели, сдерживающие действия и помогающие установить границы допустимого; они снижают неопределенность и ее вечного спутника беспокойство. Людей с высоким значением фактора 3 следует моти­вировать либо при помощи порядка, которого они требуют, либо путем создания ситуации, в которой они способны устанавливать свой порядок. Это немедленно создает проблему, так как мы живем не в организованном мире и требования тех, у кого высока потреб­ность в порядке, могут вступить в противоречие с тем, что им пре­доставляется.

Таким образом, мотивация связана с поисками равновесия между этими двумя силами. Чем же следует руководствоваться? Во-первых, нужно создать жесткую систему порядка, представляющую основу, в рамках которой могут осуществляться все прочие действия. Рассмот­рим, например, работу нефтедобывающей платформы в жестких ус­ловиях Северного моря. В такой среде совершенно необходима быс­трая , реакция на непредсказуемые события. Возникнет срочная потребность, скажем, в заказе некоторых видов оборудования. Заказ будет передан через спутниковую связь без всякой сопровождающей бумажной работы. Это может создать большие затруднения отделу закупок и бухгалтерии, и какой-нибудь работник одного из этих от­делов с высокой потребностью в регламентации работы должен будет нарушить правила и установленные процедуры, что заставит его чув­ствовать себя очень неуверенно. Конечно, такой человек будет вы­полнять работу. Он будет мотивирован явным осознанием того, что хотя в данный момент и нарушает правила, но выполнит все требуе­мые процедуры потом.

Если сотрудники неспособны проявить определенный уровень гибкости, им следует перейти на другой участок работы, где подобная непредсказуемость отсутствует или преобладает потребность в соблю­дении правил. Исключительная ограниченность и отсутствие гибкос­ти'свойственны либо сотруднику на самом низшем уровне, либо без­работному. Однако мы углубились в проблему. Когда рассматривается возможность существенных перемен в отличие от временных переме­щений, наилучший подход заключается в наиболее точном определе­нии новых потребностей и в предоставлении персоналу широких воз­можностей для переподготовки. Таким образом, у них создастся впечатление, что организованно перемещаются из одного упорядо­ченного состояния в другое, и их сопротивление переменам, вероят­но, будет ослаблено.

Фактор 3 низкий, остальные факторы распределены равномерно_______________

Те, кто полагает, что уже действующих правил и контроля достаточ­но, имеют тенденцию придавать малое значение фактору 3. Некото­рым требуется так мало регламентации, что соблюдение всяких пра­вил и норм их раздражает, впрочем, как и всякие попытки определить их будущие намерения, что рассматривается ими как ограничение возможности выбора. Любая попытка регулировать или контролиро­вать деятельность таких людей вызывает у них ожесточенное сопро­тивление и может привести к конфликту. Они не принимают в расчет соображений о наличии возможных важных причин выяснить их бу­дущие намерения, скажем, для того, чтобы организовать соответству­ющее обеспечение ресурсами.

Низкое значение фактора 3 может работать как позитивный сти­мул для того, чтобы сменить работу, свести к минимуму или совсем избежать контроля. Те, кто наделен подобными чертами характера, будут чувствовать себя более счастливыми и производительнее тру­диться, если правил и ограничений будет как можно меньше. Они могут проявлять негативное отношение к тем, кто нуждается в прави- „ лах. В ответ могут столкнуться с требованиями соблюдения правил, так как последствия их неорганизованного поведения приходится ус­транять тем, кто уважает правила. Различия в потребности структури­рования могут стать причиной конфликтов.

Как же управлять подобными людьми? Основное требование со­стоит в том, чтобы они вносили свой вклад в общее дело. Направ­лять их должно руководство, на котором лежит задача точно опре­делить, что от них требуется, и довести это до их сведения на возможно более высоком уровне. На самом высшем уровне мы мо­жем оперировать такими понятиями, как отдача с вложенного капи­тала или требуемый вклад в исследования, причем в понятиях воз­можно более общих, но при этом соответствующих потребностям

организации. Как-то мы встретились со старшим аудитором по на­логам и акцизам, чья потребность в факторе 3 равнялась нулю и чье поведение полностью подтверждало этот показатель. Например, его можно было мотивировать общим требованием выявить мошенни­чество в конкретной области.

Возникает проблема, как же согласовать низкие потребности в структурировании и организованности с потребностью организации систематизировать деятельность и вести учетные записи. Если подоб­ный работник занимает достаточно высокий пост, можно было бы обеспечить его помощниками, которые заботились бы об этой сторо­не бизнеса. Но такое решение не помогло бы, если этот старший сотрудник относится к помощникам свысока, бесцеремонно, при­нуждая их иметь дело с неадекватной информацией и снисходя до лишь минимального сотрудничества; такая манера поведения вполне возможна. Разрешить подобную ситуацию можно, добившись от кол­леги с низкой структурной потребностью понимания того, насколько компания может извлечь выгоду из отсутствия у него подобной по­требности, и объяснив, что полноценная польза от него для компа­нии возможна только в случае административного сотрудничества. Эту точку зрения, вероятно, потребуется внушать ему неоднократно. Руководство может дополнять это требование, помогая ему развивать конструктивные взаимоотношения с администрацией: как если бы административная сторона бизнеса осуществлялась с учетом его осо­бенностей. Руководству компании следует осуществлять наблюдение за ним и решить, требуется ли регулярное повторение мотивацион-ных усилий.

Если у такого человека нет помощника и компания не способна ему его предоставить, могут возникнуть проблемы. Напомним, что мы должны открыто признавать отсутствие у данного индивидуума потребности в структурировании работы и соразмерять с выгодой от его деятельности и заставлять его предоставлять всю необходимую информацию или административную работу. Может возникнуть про­блема, заключающаяся в том, что он будет воспринимать нас как ворчунов и придир. Наилучшим подходом в этом случае будет по­пытка мотивировать такого работника с некоторой долей юмора и иногда показывать гнев: «Как мы можем справиться с этим важным делом, когда нам приходится иметь дело с таким горе-администра­тором? Давайте прекратим это безобразие!». Если работник вновь станет уклоняться от сотрудничества и баланс «усилия/поощрение» будет нарушен, т.е. если требуется слишком много усилий, чтобы обратить на пользу компании его отсутствие потребности в структу­рировании, тогда следует подумать о том, а есть ли у него будущее в нашей компании.

Рассматривая потребность работника в структурировании и орга­низации работы, руководство компании должно принимать во вни­мание тот факт, что эти потребности могут меняться под влиянием времени и обстоятельств, повышаясь в периоды неопределенности, и перемен и снижаясь в условиях стабильности положения. Так, чело­век с низкой потребностью в структурировании, переживая, напри­мер, процедуру развода, вероятно, будет стремиться на какое-то вре­мя к определенной стабильности и может пожелать найти ее на собственной работе. На некоторое время его склонность к неопреде­ленности может снизиться. И наоборот, у нас есть совсем небольшое подтверждение того, что люди с очень низкой потребностью в струк­турировании работы фиксируют еще более низкий показатель этой потребности при повторном прохождении ими тестирования в пери­од нестабильности и перемен в личной жизни. Похоже, что этого следует ожидать от тех, у кого при первичном тестировании значение важности этого фактора ниже 10 баллов.

Фактор 3, фактор 1 (высокий заработок и материальное поощрение)_________'

Людей с высокой потребностью в структурировании работы и в высо­ком заработке можно мотивировать, поместив их в такую ситуацию, в которой две эти потребности не вступают в конфликт. Однако спра­ведливо было бы утверждать, что люди, живущие по правилам, обыч­но не имеют высокооплачиваемой работы. К этой категории можно отнести среднего провинциального адвоката, а также офицеров по­лиции, которые по роду работы призваны укреплять и охранять уста­новленные законы и правила.

И тем не менее высокая структурированность и высокие заработ­ки сосуществуют. Людей с подобной мотивацией можно разделить на две большие категории: на тех, кто прежде, чем получить деньги, должен осуществить какую-либо деятельность (бизнес), и тех, кто не должен. Сначала обратимся к рассмотрению тех, кто должен зани­маться бизнесом для получения своего вознаграждения. Таких людей можно встретить, скажем, в сфере финансовых услуг. Главная цель этого бизнеса — зарабатывать деньги и избегать неприятностей, стро­го соблюдая установленные порядки и правила. Люди с высокой по­требностью в структурировании работы скрупулезно придерживают-

ся всех правил и требований отрасли и поэтому идеально подходят для занятия этим бизнесом, защищая его от санкций со стороны ре­гулирующих органов.

Для руководителей проблема заключается в том, что люди с высокой потребностью в структурировании работы и высокой по­требностью в большом заработке мало склонны к поиску новых клиентов и проявлению какой-либо инициативы, которая и опре­деляет развитие бизнеса. Они скорее хотели бы выполнять пере­данные им заказы, а не искать их самостоятельно. Таким образом, хотя сотрудники с подобной мотивацией и более надежны в отно­шении соблюдения процедур и правил и более исполнительны, ими, вероятно, требуется постоянно руководить. Если их руководители превыше всего ценят умение соблюдать правила и нормы, они дол­жны попытаться создать ситуацию, в которой эти сотрудники смо­гут зарабатывать достаточно денег, чтобы удовлетворить свою по­требность. Если же сделать это не представляется возможным, тогда может возникнуть внутренний конфликт между двумя конкуриру­ющими стремлениями. В конце концов, потребность в структури­ровании работы возобладает, и деньги будут при возможности за­работаны где-либо еще.

Рассмотрим вторую большую категорию тех, у кого высоки по­требности как в структурировании работы, так и в большом зара­ботке. Их можно встретить в тех областях деятельности, где высоко оплачивается соблюдение порядков и правил. Примером могла бы служить способность составлять компьютерные программы на не­постижимом для непосвященных языке программирования, спрос на которые высок, а число квалифицированных специалистов огра­ничено. В этих условиях мотивация относительно проста: сделайте поощрение пропорциональным ценности готового программного продукта, и эти люди будут сами себя мотивировать в процессе ра­боты над ним. Если в рамках подобного заказа имеется широкий простор для разнообразных вариантов, может возникнуть проблема обеспечения качества, а также количества. Важной составной час­тью мотивации должно стать уточнение требований к качеству про­дукта перед началом работы. Тогда можно заключить контракт, в котором будет четко зафиксировано, что требуется сделать, и это позволит избежать проблем, вызванных неопределенностью, кото­рые для таких людей являются особенно демотивирующими. Веро­ятно, было бы целесообразно включить в контракт пункт о регуляр­ном пересмотре условий, так, чтобы в случае возникновения новых проблем в контракт можно было внести изменения, справедливые по отношению к обеим сторонам, с учетом возможной стоимости предоставляемых услуг в условиях дефицита.