ОРГАНИЗАТОРЫ УСПЕШНОСТИ, БЕСКОНФЛИКТНОСТИ И ТВОРЧЕСТВА КОЛЛЕКТИВА

Говорить, когда не время говорить, — опро­метчивость; не говорить, когда сказать время на­стало, — скрытность; говорить, не замечая мими­ки собеседника, — слепота.

Конфуций

Психологи замечают, что на вопрос «Кто вы?» люди, как правило, указывают, прежде всего, свою профессиональную роль: «Я — преподаватель», «Я — руководитель» и т. п. Поэтому рассмотрение разных видов конфликтов мы начнем с профессиональных ролей. Личность подразумевает постоянное развитие, и динамика развития личности может зависеть в том числе и от ролевого конфликта. Внутренние и межличностные конфликты возникают, когда человек уклоняется от исполнения своей роли или играет не свойственную ему роль.

Ролевой конфликт, как правило, порождается экспансией — выходом за границы своей должностной роли (хочу иметь власти и возможностей больше, чем мне положено!). Кроме того, он обостряется вследствие недостаточного понимания своей позиции. Это означает несоответствие своих представлений о занимаемой социальной позиции и связанных с ней своих профессиональных обязанностях и перспективах, с реальностью своих психических и физиологических возможностей.

В этой книге в качестве примеров избраны роли руководителя, менеджера и психолога.

В этой главе мы рассмотрим объем профессиональных знаний и умений, необходимых работникам трех указанных специальностей, и отметим различия между ними. Все эти специалисты вносят свой вклад в реализацию планов, создание творческой обстановки и благоприятного психологического климата в организации. Конфликт может возникнуть, если представления каждого специалиста о профессиональном вкладе остальных в создание желаемой атмосферы недостаточно отчетливы.

Начнем с руководителя. Он работает на опережение, первым понимая существо проблемы. Именно поэтому ему так важно иметь сформированную систему убеждений, способность воспринимать противоречащую ей информацию, в соответствии с новой информацией изменять свою Модель Мира. При достаточной открытости новациям руководитель легко ассимилирует любую информацию и готов реагировать сво-евременно. Кроме того, он — вдохновитель, так как ориентирован на результат. Его успехи притягивают других, вызывая любопытство и желание участвовать в осуществ-лении задуманного. Для того чтобы сотрудники могли реализовать его идеи, способный руководитель нанимает лучших профессионалов, каких только может найти, и дает им максимум свободы для выполнения своих обязанностей. Он знает, что вместо того, чтобы вникать во все детали их деятельности, лучше проявлять интерес к их работе и восхищаться результатами.

Сфера действия руководителя иная, чем у менеджера. Вместо обеспечения стабильной работы при одновременном, постепенном развитии фирмы он ответственен за организацию ее коренного преобразования и обновления. Он решает, в каком на-правлении двигаться. Для реализации своей задачи руководителю важно обладать спо-собностью заставить сотрудников поверить в самые невероятные, с их точки зрения, вещи, а затем указать путь воплощения этих идей в жизнь. Обычно, прежде чем поверить во что-нибудь, большинство людей должно это «нечто» представить. Поэтому задача руководителя — добиться того, чтобы люди поверили прежде, чем увидят резуль-

тат, поскольку пока ведь только руководитель предвидит в будущем возможности, ко-торых другие еще не видят.

После выработки стратегии перед руководителем встает следующая задача — достаточно просто, желательно максимально образно, донести до сотрудников свое видение положительных результатов предлагаемой им стратегии, которое вначале может восприниматься сотрудниками как мечта, которая превратится в реальность, только если компания будет развиваться в нужном направлении. Обозначив мечту, он прилагает усилия для конкретизации стратегии, доказывая ее осуществимость. При этом ему важно продемонстрировать, насколько желаемые достижения связаны с усилиями каждого сотрудника, с тем чтобы создать благоприятные условия для начала совместного движения к указанной цели. На этом пути он действует на сподвижников своим приме-ром и усилиями. Кроме того, он с радостью воздает сотрудникам должное за каждый успех, воспитывая в них гордость за свою работу. Тем самым он как лидер вдохновляет людей на воплощение созданной им идеи. И если он сделает это профессионально, то добьется того, что рядовые специалисты достигнут необыкновенных результатов.

Выделить личностные черты, позволяющие безошибочно определить эффективного лидера, трудно. Экспериментальные средства для выявления способностей к руководству весьма немногочисленны.

Примером может служить 0SS-test, практиковавшийся в армии США для отбора лиц, способных выполнять особые задания в сложных ситуациях. Испытуемому предлагали руководить операциями по сооружению несложной конструкции — из специально приготовленных шестов, снабженных системой крепежных узлов, — без личного участия. Испытуемый мог выбрать себе помощников, однако на самом деле все они были ассистентами экспериментатора, и их задачей было создание для испытуемого чрезвычайно сложных психологических условий. Внешне они ему повиновались, но пользовались любым предлогом для препирательств между собой, выражали свое недоумение по поводу особенностей речи «руководителя», его манер и стиля поведения, говорили на посторонние темы по ходу выполнения задания, провоцировали дискуссии. Так, если «руководитель» не представлялся и не спрашивал их имен, то один из «помощников» замечал, что элементарная вежливость требует знакомства при совместной работе; если «руководитель» объяснял задание кратко, то «помощники» жаловались на непонятность указаний; если, напротив, он излагал свои соображения подробно, то «помощники» тут же заявляли, что их принимают за идиотов. Поведение испытуемого во время эксперимента фиксировалось, и последующий анализ позволял выявить степень конформизма, эмоциональной устойчивости, инициативности, а также фрустрационный порог испытуемых. Однако исследователи отметили, что с методикой 0SS-test справлялось очень незначительное количество людей.

Специфика работы менеджера в том, что при сколь угодно высоком универсализме используемых им принципов менеджмент всегда детище конкретных обстоятельств. Менеджер должен предложить, как именно двигаться к цели в данных условиях. Во-площая в жизнь идеи руководителя, он не может просто копировать чужие образцы, поскольку, как показал опыт, это ни к чему дельному не приводит. Учитывая особенно-сти ситуации, он должен создавать свою тактику приближения к указанной цели, ис-пользуя известные в менеджменте формы как направляющие для продвижения, а не

как инструкцию. В этом плане показателен пример японцев, умело соединивших до­стижения западного менеджмента с ценностями своей национальной культуры и до- стигших при этом поразительных результатов в организации производства. В настоя­щее время по этому пути успешно продвигаются китайцы. Если, преувеличив свои способности и возможности в процессе разработки тактики решения задач, менеджер вторгается в сферу стратегии, то он тем самым попадает на поле руководителя, что, естественно, тому может не нравиться. Это дорога к конфликтам. Чтобы их не было, важно понимать: руководитель несет ответственность за формулирование стратеги­ческих задач, за то, «что» надо делать, а менеджер за «как» это сделать, т. е. за тактику их воплощение в жизнь. С этой целью менеджер решает четыре основные задачи: пла­нирование, организация, воплощение планов, отслеживание результатов. Можно ска­зать, что он должен нарисовать маршрут, определив, как добраться до нужного пункта и каким образом использовать предложенную им актуальную тактику продвижения к указанной руководителем цели. Разницу между ролями руководителя и менеджера про­иллюстрируем анекдотом.

К сове пришли зайцы посоветоваться по жизненно важной пробле­ме.

«Ты такая мудрая, — сказали они, — помоги нам!»

«В чем дело?» — спросила сова.

«Нас преследуют и едят волки. Вот на прошлой неделе еще двух съели. Что нам делать?»

«Хорошо, у меня есть идея, — сказала сова — вам надо превра­титься в ежиков, волк попробует, наколется и больше пробовать не станет».

«Прекрасно!» — воскликнули зайчики и побежали рассказывать обэтом выходе другим. Потом остановились, призадумались и вернулись к сове уточнить — как превратиться в ежиков? Прибежали, а сова им и говорит: «Вы что, я ведь специалист по стратегии, тактика — не моя сфера!»

В данном контексте полезно уточнить — руководитель от менеджера отличается тем, что главная его забота не оптимальная реализация уже понятного, а определение того, что может и должно произойти. Поэтому любому коллективу нужен и руководитель для построения долговременной программы, и менеджер для ее воплощения.

Если руководитель — обычно профессионал в данной области, то какова исходная специальность людей, попадающих в менеджеры? Уже из сказанного видно, насколько различны их задачи и сферы деятельности. Поэтому при подборе менеджеров боль­шинство фирм исходит из того, что наличие одного только технического образования не отвечает требованиям, предъявляемым менеджерам даже промышленных предпри­ятий. Для этой работы нужны совсем иные данные. В результате если для руководителей в качестве дополнительного образования полезным считается экономическое или юридическое, и действительно, около 80% из них его имеют, то для менеджеров кроме базового технического образования необходима достаточная дополнительная админи­стративная и организационная подготовка. Например, если у менеджера имеется толь­ко специальное техническое образование, то это часто приводит к слишком долгой раскачке в принятии решения. Это связано с тем, что при классическом обучении вы­рабатывается стратегия, исключающая переход к действиям, пока в наличии нет 95% необходимой информации. Однако в бизнесе часто необходимо принимать решение в

условиях недостаточности информации, и делать это оперативно. Даже правильное решение оборачивается ошибочным, если оно принято слишком поздно.

Для того чтобы сформировалось умение принимать решения в постоянно меняющихся условиях, менеджеру необходимы определенные личностные качества:

I. Во-первых, ему надо сохранять постоянную внутреннюю готовность к любым изменениям ситуации и необходимости решать сразу множество задач в затрудненных условиях. Для этого он должен без паники, с интересом и расположенностью встречать перемены, вызванные объективными причинами, и новации, связанные с инициативой отдельных лиц, что обычно раздражает. «Только продумал последовательность необходимых шагов, а этот псих опять со своими идеями!»

2. Во-вторых, научиться по мере сил не изобретать велосипед, а максимально использовать чужой опыт, трансформируя и приспосабливая его под свою задачу и конкретные условия. Понятно, что для этого требуются обширные знания и их непрерывное пополнение.

3. Кроме разработки тактических схем и их корректирования и воплощения, успехи менеджера зависят от умения руководить подчиненными, т. е. от гибкости в общении с ними.

4. Вместе с тем искусство управления другими определяется способностью са-моуправления. Поэтому первостепенное значение для менеджера представляет овладение сознательным контролем своего поведения.

Только эффективно управляя собой, менеджер может наладить доброжелательные личные отношения с подчиненными и нужным образом построить межличностные взаимоотношения людей при их совместной трудовой деятельности. Однако управлять собой трудно и обычно не хочется. Чаще всего усилия направляются на силовое подчинение окружающих своей воле, а так как регулирование душевного состояния сотрудников — не профессиональная прерогатива менеджера, то и вызревают конф-ликтные ситуации, которые приходится разрешать уже психологу. Именно указанные, достаточно противоречивые требования профессии менеджера—любить новое, хорошо применять старое, быть гибким с другими и жестко себя контролировать — могут обнаружить внутреннее несоответствие личностных возможностей менеджера его про-фессиональной роли и выступить источником одной из форм конфликта.

Профессиональная деятельность предъявляет менеджеру требование непрерывного творчества на своем поле — поле решения задач, поставленных перед ним руково-дителем. Разработка приемов достижения поставленных руководством целей требует от менеджера способности выявлять проблемы и решать их в условиях неопределенности и недостатка информации. Здесь нелишне отметить, что в последние годы объем психологических дисциплин в программах подготовки менеджеров достигает 40-60%. Психологическая подготовка включает в себя не только способы общения, но и методы формирования корпоративного духа, чувства патриотизма к компании, в которой человек трудится, преданности ее целям. Такие изменения в обучении, несомненно, повышают уровень их профессионализма, но одновременно и вероятность вторжения в сферу профессиональных обязанностей психолога.

Психолог должен работать над созданием оптимального психологического климата. Для этого он профессионально взаимодействует не только с руководством, но и с конкретными исполнителями. В случае хорошего владения им способами коррекции

поведения личности он имеет конструктивные возможности через них повлиять и на тактику, и на стратегию фирмы. Если, не имея необходимого представления ни о том ни о другом, он вторгается на поле руководителя или менеджера, то не только порож­дает конфликты, которые призван минимизировать, но и может нанести существенный вред фирме.

Упомянутые конфликты — ролевые, их разрешение прежде всего связано с осо­знанием границ своего профессионального поля. Такое осознание ведет за собой ре­шение — либо впредь держаться внутри этих рамок, либо сменить профессию и на законном основании работать на другом поле. Для полноценного осознания границ надо отчетливо представлять себе свои и чужие обязанности, поэтому мы и остано­вимся на них.