ПСИХОЛОГ И ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ КЛИМАТ КОЛЛЕКТИВА

В течение четырех лет в университете я изучал психологию и психопатологию, и эти предметы оказались едва ли не самыми ценными из всех университетских дисциплин.

Л. Якокка

Последние десятилетия подтвердили целесообразность включения психологов в штат промышленных и государственных организаций. В наши дни работа психолога в фирме — часть хорошего менеджмента. Во всех последующих разделах книги мы бу­дем рассматривать, что может предложить психолог для понимания и преодоления кон­фликтов разной природы. В этом разделе остановимся только на тех гранях его дея­тельности, которые могут привести к ролевому конфликту в связи с тем, что он должен по-разному работать с руководителями, менеджерами и сотрудниками, помогая им преодолевать возникающие проблемы и обучая их справляться с тревогами, выступа­ющими индикаторами конфликтов, назревающими между сотрудниками и представи­телями разных уровней руководства.

Вместе с тем психолог может успешно работать в фирме только в том случае, когда он является союзником руководства и членом их команды. Ведь ему необходимо иметь воз­можность своевременно корректировать готовящиеся к внедрению на фирме проекты пре­образований, следить за тем, чтобы в них не было заложено нереалистических ожиданий и ошибочных представлений, провоцирующих сотрудников на деструктивные действия или депрессивные реакции. Поэтому в его задачи входит консультирование руководства при освоении им более гибких форм воздействия для того, чтобы сделать подчиненных чув­ствительнее к неявному управлению. Такое воздействие снимает излишнее напряжение, возникающее от ощущения явного, мешающего работе, давления, однако одновременно требует от руководства не только повышения гибкости, но и изменения привычных стерео­типных сценариев поведения, расширения диапазона готовых идей и доступных приемов, т. е. обновления всего арсенала активно используемых средств взаимодействия.

Одной из задач психолога выступает необходимость пристально следить за теку­честью кадров. Он должен хорошо различать физическую и умственную текучесть. Последняя обнаруживается у тех служащих, которые внешне не покидают организа­цию, но фактически уходят из нее. Такая текучесть особенно опасна для организации, поскольку она не отражается в документации, но наносит значительный вред произво­дительности труда. В этом случае служащие демонстрируют пассивное сопротивле­ние: они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. У них формируются установки, сопутствующие такой позиции — они делают лишь самое необходимое или, хуже того, работают недостаточно качественно. Своевременность обнаружения психо­логом этого недуга особенно важна, поскольку в дальнейшем включить этих служа­щих в работу настолько трудно, что иногда проще нанять других.

Кроме расширения репертуара тактических приемов воздействия и изучения теку­чести кадров, психолог помогает руководству вовремя изменить стиль управления коллективом. В психологии известно, что в периоды кризисов и нестабильности че­ловек меняет стратегии поведения. Многие подчиненные могут вновь переживать ста-

рые обиды и проецировать на отношения начальством свои давно забытые пробле­мы, возникшие еще в связи с трудностями отношений с родителями. Тогда их реакции могут показаться неуместными и неадекватными, поскольку они мало связаны с ситу­ацией в настоящем. Недостаток понимания данного процесса нередко приводит к не­нужным осложнениям, которые могут быть исключены временным переходом к авто­кратическому стилю руководства. Если момент коррекции стиля управления упущен, то кризис в малой группе может спровоцировать кризис в организации, который про­явится в изменении общей атмосферы и будет ощущаться еще до того, как ситуация прояснится. Разница между организацией, находящейся в состоянии кризиса, и орга­низацией, где есть много нерешенных проблем (даже аналогичного масштаба), но кри­зиса нет, — в способности участников соображать и действовать. При кризисе доверие к фирме быстро исчерпывается, а у многих сотрудников усиливается тенденция дей­ствовать исключительно в своих личных интересах.

В качестве вспомогательного приема, нацеленного на преодоление кризиса за счет снижения ряда подсознательных барьеров и изменения установок, определяющих при­вычные формы взаимодействия с людьми, используется групповой психологический тренинг. Его задача— коррекция стереотипов и расширение представлений о своих воз-можностях у каждого участника. Новые, эмоционально пережитые сведения о себе и других побуждают к переосмыслению представлений о себе и своих возможностях (Я-концепции). Работа в группе помогает понять, почувствовать, что проблемы есть у всех, и порой еще более острые и сложные. Тогда человек может ощутить, что его трудности могут быть преодолены, они ему по плечу, он сможет найти выход из трудного положе­ния и принять оптимальное решение. Под влиянием тренинга человек раскрепощается и у него растет уверенность в себе, спонтанность поведения, самостоятельность, повыша­ется самооценка. В результате он способен проявлять большую независимость в сужде­ниях, и вместе с тем он может оценить и смелость в суждениях других, т. е. начинает уважать мнение окружающих и становится к нему более терпимым.

В отличие от обстановки кризиса, в периоды процветания демократический стиль руководства более уместен для поддержания стабильной работы организации. Он обес­печивает благоприятный моральный климат и достаточное удовлетворение содержанием труда. Однако на этом фоне проступают новые проблемы, требующие внимания психолога. Именно в эти периоды старая оплата, устоявшиеся отношения с коллегами и начальством постепенно перестают удовлетворять сотрудников. Они начинают ис­кать возможности обогащения своей работы. Это и вариативность способов исполне­ния заданий, и свободный порядок их выполнения, и возможность перераспределения функций между членами коллектива. Сюда относятся и получение заданий разного уровня сложности и профессиональный рост.

Поэтому в эти периоды существенно отслеживать и обеспечивать оптимальные тем­пы выдвижения сотрудника. Слишком быстрое и раннее продвижение на руководящую должность, особенно при низком культурном и образовательном уровне, часто приводит к «звездной болезни» и сопровождается либо боязнью делегировать ответственность подчиненным и стремлением все делать самому, либо предъявлением к подчиненным непосильных требований. Как, кого и куда выдвигать? Практика показывает, что в одном лице редко уживаются качества и «генератора идей», и администратора. В связи с этим при разработке организационных схем развития карьеры для членов подразделения иногда возникает потребность в создании дополнительных должностей и званий, введения ори-

гинальных шкал балльных оценок. Это так называемая «двойная лестница». С ее помо­щью работник, не склонный к административной работе, может получить повышение в должности, если он вносит значительный вклад в инновационные успехи фирмы.

Психолог должен своевременно довести до сведения руководителя, что тому нет оснований тревожиться и негодовать, если он узнает, какие о нем говорят небылицы. Ореол руководителя, легенды и мифы, распространяемые о нем, есть символ власти, признак силы и обязательная ноша их обладателя. Эти мифы скрепляют организацию и утоляют потребности подчиненных. Подчиненным приятнее сознавать, что их руко­водитель — человек особенный, не такой, как они, обладающий исключительными качествами. В соответствии с психическими архетипами, каждому легче довериться и подчиниться сильному и неординарному человеку («Сам шеф сказал!»).

Одна из весьма деликатных граней работы психолога — его участие в сокращении штата. Ему приходится объяснить руководству, что сокращение приводит к резкому сни­жению лояльности к компании у сотрудников — падает мотивация и ухудшается общий моральный климат. Это тем более важно, что, узнав о сокращении, как правило, первыми с фирмы уходят лучшие специалисты, которые всегда найдут себе достойное место. Кро­ме того, сокращение дает фирме лишь временное облегчение, поскольку спустя некото­рое время она может начать чувствовать потерю наиболее квалифицированных кадров. Когда же другого выхода нет, психолог должен принять участие в увольнении, помогая руководителю, поскольку обычно ему трудно уволить человека, с которым он проработал долгое время и пережил много успехов и разочарований. Вместе с тем психолог обязан смягчить и душевную травму увольняемого, получившего известие, что фирма в его услу­гах больше не нуждается. В случаях, когда человек уходит с фирмы по собственному желанию (поскольку считает свою работу бесперспективной или не может дальше тер­петь конфликт с руководителем или сотрудниками), задача психолога—выяснить причи­ны увольнения, уточнить, не признак ли это излишней напряженности рабочей обстанов­ки и нет ли необходимости нормализации отношений начальника с подчиненными.

Кроме создания благоприятного климата для рядовых работников фирмы, забота психолога — поддержание нормального состояния руководства. Наиболее вероятны психические перегрузки руководителя в трех ситуациях: во-первых, при возникновении противоречивых требований, которые просто невозможно удовлетворить; во-вторых, при необходимости принимать ответственные решения в сжатые сроки, не располагая доста­точной для этого информацией; в-третьих, вследствие неумения взвешенно относиться к подчиненным. Последнее особенно трудно и даже практически недостижимо, когда в интересах дела приходится увольнять сотрудника, внушающего симпатию. Во всех этих ситуациях именно психолог помогает снизить перегрузку руководителя или менеджера. Одновременно ему приходится учить их держаться в рамках и не переходить грань, ког­да, имея право распоряжаться подчиненным по должности, кто-то из них присваивает себе право распоряжаться ими как личностями. Даже занимая позицию высшего лица, никто не должен проявлять надменности и поощрять раболепие. Руководителям необхо­дим навык отдавать приказания таким образом, чтобы они не превращались нив просьбу об одолжении, ни в не подлежащую обсуждению команду.

Иногда перед психологом стоит задача помочь сотруднику достучаться до руко­водителя со своим предложением. В этом случае сотруднику необходимо пояснить, что руководители склонны реагировать более позитивно, если в отношении к ним ис­пользуется нетривиальный подход, выходящий за рамки общепринятого, привлекаю-

щий внимание. Предпринимая необычные шаги, человек может обойти систему услов­ностей и принятых норм.

Для выполнения всех перечисленных обязанностей психолог должен быть доста­точно информирован о делах фирмы.

К сожалению, часто складывается ситуация, когда психолог не может выполнять свои обязанности именно вследствие недостаточной информированности. Порой име­ет место даже специальное сокрытие от психолога значимых (стратегических и такти­ческих) сведений о фирме. В таком случае, даже имея психолога в штате, организация использует его минимально, поскольку держит в стороне от «горячих» ситуаций, где он действительно мог бы изменить что-то по существу. Как правило, он реализует раз­ные формы «психического массажа» — читает лекции, ведет консультации и осуще­ствляет другие просветительные мероприятия. Руководство считает, что компетент­ный и тактичный психолог вносит некоторые полезные изменения в жизнь коллектива и тем оправдывает свое существование. В худшем случае его делают козлом отпуще­ния, поручая сообщать неприятные сведения работникам организации, принимать на себя удар в трудных ситуациях. При этом сами руководители, не имея навыка конст­руктивных решений, просто избегают ситуаций, когда они становятся объектом недо­вольства или обвиняются в плохом отношении или некомпетентном руководстве.

Для эффективной работы психолог должен владеть достаточной информацией. Если этого нет, психолог не предвидит перемен, в результате он не может работать над со­зданием в коллективе благоприятного психологического климата и атмосферы сотруд­ничества. Например, в фирме планируются перемены, в результате которых некоторые работники будут работать дома, общаясь с сотрудниками офиса по электронной почте. Психолог должен предупредить руководство, что такое положение, кроме очевидных положительных сторон, имеет и некоторые отрицательные стороны, поскольку эти со­трудники могут утратить ощущение причастности к организации и стать более безраз­личными к ее успехам.

Одна из забот психолога — укрепление в фирме климата доверительности, со­здание условий для атмосферы взаимной поддержки. В этом плане особая забота психо­лога — работа с настроениями людей. Трудность в том, что настроение обычно не осо­знается как реальная причина неуспешной деятельности или конфликтного взаимодей­ствия. В результате истинная причина ускользает вследствие того, что настроение является эмоциональной реакцией не на ближайшие, непосредственные события и ситуации, а на внутреннюю, интегральную оценку их значимости для личности в контексте ее общих жизненных планов и интересов. Вместе с тем только при нормализации настроений укрепляется взаимное доверие, в значительной степени компенсирующее недостатки и слабости организации. Факторами, поддерживающими климат доверия, являются, во-первых, предоставление сотрудникам достаточной свободы при разработке новшеств и обеспечение новаторов необходимыми ресурсами; во-вторых, ведение дискуссий и об­мен идеями без злобы и страха; в-третьих, создание эффективных коммуникаций с кол­легами и внешними научными организациями. Благоприятный психологический климат поддерживает стремление сотрудников повышать свою квалификацию, высказывать соб­ственное мнение о проводимых преобразованиях и поощряет совмещения профессий.

Другая актуальная для психолога проблема — отношение в фирме к критике. Его обязанность — разъяснить менеджерам и руководителям, почему сотрудники, по­лучающие от своего руководителя только критику, начинают избегать встреч с ним, и

их отношения обостряют, Он снимает у менеджеров и руководителей страх перехва­лить сотрудника, показывая, что подчеркивание положительных сторон только увели­чивает частоту желательного поведения и способствует повышению настроения. Од­новременно он убеждает в нежелательности суждений относительно промежуточных результатов, еще не вполне продуманных идей, предварительных решений, показывая, что в этом случае лучший эффект дают оценки в виде пожеланий и предложений, не­жели в форме указаний на недостатки. Критика плодотворна и достигает цели, только если она возвышает критикуемого своими требованиями («С твоими способностями можно сделать и лучше»). Если возникает впечатление, что критикующий старается просто выругать, унизить или доставить неприятные переживания, то продуктивность критики ничтожна. В этом случае даже то конструктивное, что в ней содержалось, не будет воспринято и останется погребенным под множеством негативных впечатлений. Установка сотрудников по отношению к критике должна содержать не утверждение: «Я выигрываю — ты проигрываешь», а «Мы добьемся выигрыша совместно».

Психолог должен понимать причины сопротивления руководителя или менед­жера новациям. Дело в том, что участие работника в творческом процессе путем под­ключения его к работе над темами других подразделений вступает в противоречие с установками менеджеров, с их стремлением к стабильности организации фирмы пу­тем поддержания ее иерархии. Зачастую их недовольство возникает вследствие того, что в случае успеха работника его выводят из-под контроля непосредственного началь­ника и позволяют вклиниваться в работу других подразделений, осуществляемую под руководством других людей. Как считают менеджеры, такая ситуация ухудшает дис­циплину группы и коллектива в целом. В этом случае психологу имеет смысл работать с представлениями и убеждениями менеджеров.

Одна из функций психолога при работе с менеджером — это определение и ре­гулирование оптимального количества подчиненных для конкретного специалиста. С помощью тестов он может установить, с каким числом непосредственных подчи­ненных тот или иной человек может интенсивно общаться без потерь для себя и кол­лектива. Считается, что в среднем число непосредственных починенных должно коле­баться от 4 до 15 человек. Значительное отклонение от оптимального количества под­чиненных для конкретного руководителя ведет к его психологической перегрузке и ухудшению отношений в руководимой им группе.

Еще одна малоучитываемая сторона работы психолога и с руководством, и с со­трудниками — это обучение терпимости к ошибкам. Ведь новаторский поиск всегда связан с известной долей риска. Опытный психолог отчетливо понимает, что только на подъеме человека можно и нужно энергично подталкивать к следующим достижени­ям, а когда дела у него не ладятся, его надо оставить в покое. Трезвая оценка риска в творческом поиске поддерживает обстановку разумного отношения к возможным не­удачам. Известен положительный эффект терпимости к ошибкам работников. Поэто­му в некоторых фирмах сотрудникам внутренних рисковых подразделений, персонал которых формируется на добровольных началах, «под идею», гарантируется прежний статус и оклад, даже если проект потерпит неудачу и подразделение будет расформи­ровано. В ряде японских фирм при подобных неудачах участники даже награждаются специальными почетными жетонами, символизирующими благодарность руководства за проявленную инициативу. Подобная атмосфера особенно значима в коллективах, постоянно занимающихся творческими разработками.

Задачи, которые должен решать психолог при работе с руководителями, менеджера­ми и сотрудниками фирмы, не только существенно различаются, но нередко и противо­речат друг другу. Упомянем беседы с увольняемыми и консультации новаторов. Отметим различие общения с руководством в периоды кризисов и в спокойные периоды. Кроме того, профессия психолога относится к таким, при которых происходит так называемое «выгорание», т. е. исчерпание личностных возможностей для оказания другим людям содержательной и глубинной поддержки. Все упомянутые обстоятельства и создают условия для возникновения у психологов ролевого и внутриличностного конфликта.

В заключении этой главы вернемся к проблеме ролевого конфликта. С разных сто­рон мы старались показать опасность возникновения и обострения внутриличностного конфликта при неотчетливом представлении о своих профессиональных и должностных полномочиях. Вероятность углубления такого конфликта усиливается экспансией на чу­жое поле, в основе которой лежат индивидуальные особенности личности — характер, возраст и статус, — активизирующие конфликт, когда специалист не просто плохо пони­мает границы своих полномочий, но не хочет их признавать и считаться с ними.

Завершая обсуждение вероятности смешения избранных профессиональных ро­лей, нужно подчеркнуть, что профессии руководителя, менеджера и психолога раз­личаются, прежде всего, пониманием ведущей цели своей деятельности.

1. Цель психолога фирмы — создание оптимальных условий для отдельного че­ловека — его душевного равновесия, самореализации, максимальной рабочей и твор­ческой отдачи.

2. Цели менеджера несколько отодвигаются от отдельного человека и концентри­руются на решении задач группы или организации в целом. Однако менеджеру необхо­димо не упускать из виду и интересы отдельных личностей, но уже обобщенно, и не всех, а только тех, которые особенно важны для осуществления целей, сформулиро­ванных руководителем.

3. Руководители должны уметь смотреть за пределы настоящего, для того чтобы уви­деть потенциал своей организации. Поэтому ведущими становятся цели стратегические, учитывающие внешние социальные факторы, а отдельные личности рассматриваются толь­ко с точки зрения их пригодности для осуществления сформулированных целей. I

Совместными усилиями руководитель, менеджер и психолог разрабатывают «мис­сию» фирмы, которая сможет длительно вдохновлять сотрудников на преодоление труд­ностей.

В ситуации, когда возникает несоответствие между требованиями профессиональ­ной позиции и возможностями личности, психическое здоровье личности зависит от глубины этого несоответствия. Некоторый уровень несоответствия может стать побуж­дающим фактором и направить усилия человека по пути творческого совершенствова­ния в своей профессии или поиска возможности найти себя в другой профессии, даю­щей большее удовлетворение. В противном случае растет вероятность дальнейшего углубления конфликта и его разрядки патологическим путем. Поэтому так важно, что­бы руководители, менеджеры, психологи и другие деловые люди, преследуя стратеги­ческие цели, учитывали психологические особенности конфликтов и умели их грамот­но преодолевать, направляя энергию конфликта в нужное русло. Поэтому в следующей главе мы перейдем к краткому рассмотрению существа конфликта.

Глава 2

ЧТО ТАКОЕ КОНФЛИКТ?

Конфликты — это норма жизни. Если в вашей жизни нет конфликтов, проверьте, есть ли у вас пульс.

Ч. .Ликсон

Разрешение противоречия, лежащего в основе конфликта, дает импульс к продук­тивной деятельности.

Слово «конфликт» происходит от латинского «conflictus» — столкновение. В даль­нейшем термины «конфликт», «конфликтная ситуация» и «конфликтное взаимодей­ствие» будем употреблять в качестве синонимов.

Основные функции менеджера — планирование, организация и контроль. Выпол­нение этих функций связано с предупреждением и разрешением конфликтов, 80% ко­торых имеют психологическую природу. Во-первых, производственные проблемы пе­реносятся в межличностные отношения, и наоборот, межличностные противоречия — в рабочие отношения, что приводит к падению работоспособности сотрудников. Дру­гое следствие конфликта — усиление неоправданной конкуренции и сокрытие сотруд­никами части рабочей информации друг от друга. Обострение конкуренции ведет к формированию представлений о другой стороне как о «враге», а утаивание информа­ции нарушает нормальное функционирование организации.

Для предотвращения конфликтов необходимо понять механизмы его возникновения.

МЕХАНИЗМЫ КОНФЛИКТА

Не бывает обстоятельств, столь неблагоприят­ных, чтобы умный человек не мог извлечь из них некоторую выгоду, но не бывает и столь счастли­вых, чтобы безрассудный не мог обратить их про­тив себя.

Ф. Ларошфуко

По мнению А. Маслоу [98], конфликт возникает в случае, когда личность не может удовлетворить жизненно важные для нее потребности («Мне это необходимо, но нет возможности») или в результате одновременного воздействия двух противоположный тенденций реагирования: избегания — стремления («И хочется, и колется»). К. Левин [85] представляет конфликт как ситуацию, при которой на человека совме­стно воздействуют противоположно направленные, приблизительно равные силы. Различают три возможных типа конфликта:

• выбор между двумя привлекательными вариантами (выбор того, что лучше);

• выбор между двумя малопривлекательными вариантами (выбор между двух зол);

• выбор при двойственном, амбивалентном отношении к объекту, когда объект одновременно и притягивает, и отталкивает (эффект Буриданова осла, кото­рый не может сделать выбор, или эффект Сциллы и Харибды, когда хочется избежать любой из возможных ситуаций.

Для разворачивания конфликта характерна определенная активность, направлен­ная на поиск выхода из травмирующей ситуации или на разрешение возникшей про-

блемы. Н. Миллером [по 141] было установлено, что напряженность конфликта зави­сит от силы исходных влечений и от характера возникающих препятствий. Социальная, физическая или воображаемая помеха, мешающая достижению цели, ведет к росту напряженности и рассматривается как фрустрация. Чем больше субъективная важность решения, его личная значимость, тем сильнее будет фрустрация и порождаемый ею диссонанс.

Способность справляться с конфликтом, т. е. умение пересмотреть оценку причи­ны его возникновения или удачно изменить поведение, требует от руководителя и ме­неджера определенных свойств характера и навыков, которые разделяются на общие и специальные. Общие позволяют руководителю, пусть не идеально, но быстро и без существенных потерь, разрешать любые конфликты, а специальные необходимы для оптимального улаживания конфликтов только определенного вида. Среди общих уме­ний наиболее значимыми являются терпимость к другой точке зрения, интеллектуаль­ная гибкость. Умение видеть конфликт с разных сторон, способность к восприятию иных подходов и точек зрения — качества развивающиеся. Одним из продуктивных методов преодоления сопротивления новым подходам выступает метод мозговой ата­ки. В процессе мозговой атаки облегчается переход от предъявляемых претензий к анализу интересов, стоящих за этими претензиями. Атака помогает увидеть, что для решения любой проблемы, в том числе и для выхода из конфликта, необходимо расши­рение сознания. Такое расширение сознания каждого участника может быть организо­вано за счет восприятия подходов других участников и синтеза всех подходов к про­блеме [41]. Расширение проблемного поля позволяет, не выходя за его границы, мно­гократно менять ракурс восприятия проблемы в этом новом пространстве. Тем самым возникают оптимальные условия для видения всего поля причин и создается платфор­ма для объединения, на которой участники могут объединиться для совместной рабо­ты над общей проблемой. Рассмотрев ситуацию со всех сторон, можно увидеть, что неразумно считать каждого вовлеченного в конфликт врагом, потому что на самом деле все являются скорее его жертвами.

Конфликта не надо бояться. В обстановке конфликта человек часто испытывает страх, который тормозит принятие правильного решения. Как этот страх умерить? Навык детального рассмотрения разных подходов и использования накопленного ре­пертуара в дальнейшем как источника запасных стратегий уменьшает страх перед не­благоприятным, разрушительным развитием событий и способствует созданию опти­мального фона для решения задачи. При этом происходит смена доминирования — с правого полушария с его негативными эмоциями на левое с его более конструктивны­ми и поэтому оптимистическими оценками, и это нормализует внутреннее состояние человека. Само осознание обыденности ситуации способствует спокойному поиску выхода из конфликта. Это предотвращает запуск механизмов психологической защиты и позволяет решать проблему.

Конфликт — это не катастрофа. Катастрофа обладает чертами неожиданности и необратимости. А в конфликте обычно имеет место только первая половина — неожи­данность. Конфликт как способ преодоления противоречий — явление неизбежное и нормальное. Поэтому его не надо воспринимать как однозначно деструктивное собы­тие и реагировать негативно. Позитивные его особенности обнаруживаются, когда в процессе развертывания конфликта создается и усиливается некоторая напряженность,

подталкивающая к творческому решению назревшей проблемы. При этом вскрывают­ся не только технические проблемы, но и организационные. И фая роль лакмусовой бумаги, конфликт может концентрировать внимание менеджера на слабых местах орга­низации. Кроме того, конфликт способен приводить к объединению единомышленни­ков внутри и между группами и нередко временно разряжает, отодвигает на второй план и маскирует иные, глубинные проблемы.

В конфликтной ситуации необходимо реагировать экстренно. Несмотря на за­урядность и обыденность конфликта, разрешать его надо оперативно, чтобы предот­вратить нежелательные последствия, одним из которых является эмоциональное зара­жение тех, кто непосредственно в конфликт не втянут (расширение зоны конфликта).

Вести себя в конфликте продуктивно — значит, снизить эмоциональные ре­акции. Быстро и эффективно реагировать мешают эмоции. Излишняя эмоциональ­ность в условиях опасности, при тревоге или в ситуации недостатка информации пред­ставляет основное препятствие для поиска разумного выхода. В сильно возбужденном состоянии люди с трудом усваивают информацию. Поле их восприятия резко сужает­ся, и тогда происходит активизация неконструктивных рефлекторных способов реаги­рования. Наиболее типичные из них: действовать силой — «задавить в зародыше!» (такая реакция характерна для холериков), не обращать внимания, сделать вид, что ничего не происходит, и ждать, что все «само рассосется» (тактику «ухода из поля кон­фликта» часто предпочитают, правда по разным причинам, флегматики и меланхоли­ки). Вынужденное согласие — третья базовая стратегия поведения, чаще используе­мая сангвиниками.

Чем грозят рефлекторные реакции? Первая из них (задавить!) — особенно опасна. Бурно переживая конфликт и стремясь прекратить связанные с ним негативные состо­яния, человек становится агрессивным. Тогда усилия направляются не на попытки раз­решить проблему, а на «подавление» противоречия. Однако, как известно, силой разре­шить конфликт невозможно. Использование второй реакции — уход от решения — чаще лишь ухудшает положение. Тем не менее для смягчения своих неприятных пере­живаний человек стремится избегать конфликтных ситуаций, урезая восприятие зна­чимой информации. При этом восприятие становится необъективным.

Механизм «выхода из поля» конфликта как уклонение от переживания внутренне-го противоречия вскрывает теория когнитивного диссонанса Л. Фестингера [141], кот торый исходит из первичности стремления человека к гармонии, т. е. согласованности» представлений о внешнем мире и о себе. Когда поступки человека или их результат противоречат его представлению о себе, личность ощущает внутреннюю напряженность — диссонанс. Ощущение диссонанса побуждает к выходу из поля конфликта.-

Стратегия вынужденного согласия возникает в ситуации, когда существует угрозе наказания или, напротив, есть реальная возможность получения значимого вознаграж­дения. Однако принудить можно только достаточно сильным воздействием. Когда на­казание представляется человеку тяжелее, чем последствия сопротивления, он внешне изменяет свое поведение, имея при этом возможность придерживаться той же системы взглядов, что и прежде. Когда вынужденное согласие достигается обещанием доста­точно привлекательной награды за требуемое поведение, человек тоже может проде­монстрировать внешнее подчинение. При этом внутренняя система взглядов может оставаться неизменной и, следовательно, будет противоречить внешним формам пове­дения.

При слабых воздействиях недостаточной величине наказания и поощрения — продуктивность навязываемого поведения часто дает обратный эффект. Результатом подобного принуждения может стать не отключение, а мобилизация, приведение в бо­евую готовность всех форм психологической защиты против нарастающего диссонан­са. При ощущении значительного внутреннего напряжения человек может перестать осознавать суть реальной ситуации. Теперь он склонен воспринимать и интерпретиро­вать только информацию, соответствующую уже закрепившимся у него убеждениям.

Самый большой диссонанс возникает, если из-за жажды получения награды или из-за страха наказания человек совершает действия, противоречащие его убеждениям. Однако часто изменение поведения, пусть даже произошедшее под воздействием вне­шних обстоятельств, меняет и личные убеждения человека («Раньше я считал, что это вредно, но теперь вижу...»).

Какой бы стратегии ни было отдано предпочтение — задавить, выйти из зоны кон­фликта или уступить давлению, — сам факт принятия решения снимает напряжение диссонанса не полностью. Как подчеркивает Адамс [по 141], для того чтобы ликвиди­ровать чувство дискомфорта, возникающее из-за отклонения заманчивой альтернати­вы, дополнительно должно быть предпринято некое действие. Этот дискомфорт может быть достаточно длительным, т. к. процесс принятия решения, занимающий всего не­сколько минут, способен влиять на поведение человека в течение нескольких месяцев. Что происходит в этот интервал времени? В этот период человеческое сознание изме­няется. За это время ранее одинаково привлекательные альтернативы перестают быть равноценными. Выбранный вариант решения начинает казаться наиболее подходящим, а отклоненный представляется все менее правильным. В результате принятое решение какбы фиксируется, его дальнейшее изменение становится маловероятным. При этом решение, принятое публично, оказывает большее влияние на изменение отношения к нему, чем решение, принятое наедине.

Рассмотрев все возможные причины конфликта, успокоив себя и настроив соот­ветствующим образом, можно попытаться найти выход из положения. Однако прежде, чем переходить к реализации своих идей, нужно взвесить: не станет ли после этого хуже? Ведь выбор предполагает отказ от некоторых привлекательных возможностей. Страдания по поводу упущенных достижений увеличиваются, если человек делает выбор не самостоятельно, если его подталкивают к определенному шагу. Если он вы­нужден сделать выбор, то, как установили психологи, даже уже приняв решение и со­вершив соответствующие действия, он продолжает взвешивать все «за и против» и часто начинает сожалеть об упущенных возможностях. Так происходит в случаях, ког­да человек позволяет вовлечь себя в нежелательную деятельность, которая оказывает­ся недостаточно компенсированной вознаграждением или требует слишком больших усилий.

Итак, три рассмотренные стратегии разрешения конфликта — задавить, выйти из зоны конфликта и уступить давлению — неконструктивны. Как же подойти к эф­фективному решению конфликта? Первая задача — предотвратить. Это осуществимо, когда развитие конфликта удается остановить на ранней стадии развития, когда как такового конфликта еще нет, присутствует только определенный дискомфорт. Если пре­дотвратить конфликт не удалось, то усилия следует направить на выбор способа, по­зволяющего не только преодолеть появившиеся трудности, но и сохранить отношения с сотрудниками. Для поиска такого способа проще всего обратиться к своему опыту.

Иногда память подсказывает продуктивные подходы, но, к сожалению, вначале акти­визируются установки и стратегии, побуждающие поступить точно так же, как человек поступал в аналогичных ситуациях ранее. Для того чтобы найти новые подходы к нор­мализации конфликта, надо сменить точку зрения. Например, посмотреть, как она вы­глядит с позиции члена коллектива. Обычно конфликт предстает как столкновение по поводу удовлетворения интересов отдельных людей, как противоречие по поводу цен­ностей и притязаний, социального статуса, власти или средств. Поскольку конфликт— это не состояние, а процесс, то, как любой процесс, он характеризуется скоростью развития и переходными стадиями. Именно от стадии зависит и точность прогноза, и стратегия выхода. Выделяются следующие стадии развития конфликта [46]:

1. Дискомфорт — интуитивное, часто подсознательное ощущение того, что что-то идет не так, как обычно или не так, как хочется. Эта стадия обычно предшествует от­крытому столкновению и характеризуется нарастанием эмоционального напряжения, которое приводит участников к нарушению у них способности мыслить логически. Здесь скрытое нарастание накала эмоций проявляется в виде усиления взаимного не­доверия, неприязни или претензий. Если удается на этой стадии определить причину дискомфорта и устранить ее, можно считать, что дальнейшее развитие конфликта при­остановлено.

Если дискомфорт сразу не устранен, напряжение нарастает. Когда оно превышает некоторый порог, отношения становятся источником постоянного беспокойства и при­водят к искажению восприятия ситуации участниками конфликта и их окружением. На этом фоне у них возникают негативные установки и предвзятые мнения. В стадии дискомфорта конфликт находится в «эмбриональном» состоянии. Если его удается ос­тановить на этой стадии, то позже, когда объективность восприятия восстанавливает­ся, прежде конфликтная ситуация часто может быть понята как недоразумение.

2. Инцидент — следующая фаза конфликта. В стадии инцидента конфликт появля­ется на свет. Теперь любой, даже незначительный, факт или поступок может спровоци­ровать лавинообразное развитие событий. В этом случае дискомфорт перерастает в новое состояние, направляемое уже не только объективными причинами, но усилен­ное и дополнительными провоцирующими факторами в виде раздражения и личных амбиций. Напряженная ситуация может усугубиться за счет некого происшествия, вы­ступающего как повод для начала военных действий. Чаще всего повод бывает незна­чительным: неудачно сказанное слово или какой-то поступок. Одна из сторон начинает совершать действия, ущемляющие интересы другой стороны и провоцирующие инци­дент. Важно подчеркнуть, что инцидент всегда сопровождается тенденциозным, субъек­тивным восприятием, неадекватным ситуации.

Как эта неадекватность влияет на дальнейшее развитие событий? Это зависит от опыта отношений, с которым участники попадают в данную ситуацию. Если опыт пре­жнего общения участников конфликта был негативным, то новое столкновение акти­визирует старые, неразрешенные проблемы, усугубляя конфликт.

3. Кризис — кульминация конфликта. Именно в состоянии кризиса человек ищет ответы на главные вопросы: «Как жить?» (что именно делать?), «Для чего или для кого жить?» (в чем цель моих усилий?) и «Зачем жить дальше?» (каков смысл моей жиз­ни?). Отвечая на подобные вопросы, он меняет стратегическую линию поведения, осу­ществляет переоценку прошлого и намечает новые пути. Положительные результаты кризиса обнаруживаются в том, что на завершении этой фазы конфликта наступает

осознание, т. е. для участников очевидным становится существование ярко выражен­ного противоречия. Кроме того, конфликт несет с собой заряд энергии, который мож­но использовать и направить. Так, при работе с безразличным или физически ослаб­ленным человеком полезно его разозлить, подначить.

Однако эти судьбоносные перемены обнаруживаются далеко не сразу. Сначала видны лишь негативные следствия паники. В ходе кризиса обычные формы поведения разрушаются за счет раскрепощения низших инстинктов и стратегий личности. Пове­дение становится агрессивным, и происходит «ломка дров» или «хлопанье дверью» — человек разрушает свою устоявшуюся связь с партнером или группой. У сторонних наблюдателей создается ощущение, что кризис возник внезапно. На самом деле он имеет период вызревания, однако, как правило, в это время не осознается. Тогда гово­рят об остром кризисе. Острота ситуации проявляется в жесткости противостояния сторон, их ориентации на борьбу.

Учет следования фаз конфликта позволяет понять, как действовать «здесь и те­перь», в данном конкретном конфликте.

Если он в самом начале, то не поздно попытаться вернуть участникам объектив­ность восприятия ситуации. Можно успеть прекратить дальнейший рост напряженно­сти и не доводить конфликт до кризиса, что всегда дешевле обходится.

Затем необходимо выработать стратегию разрешения ситуации. Подобные страте­гии ограничены, прежде всего, желанием избежать ухудшения ситуации. Поэтому ниже будут рассмотрены факторы риска при выборе способов преодоления конфликта. Во­обще лучше говорить об урегулировании и преодолении, а не о разрешении конфлик­та, поскольку, как правило, конфликты лишь локализуются и преобразуются в другие, более приемлемые формы, но не исчезают совсем, тогда как термин «разрешение» означает их полную ликвидацию.

ФАКТОРЫ РИСКА

Специалисты вредны тем, что скорее других найдут недостатки всякой новой идеи и тем самым помешают применению ее. Они так умны, что в точ­ности знают, почему нельзя сделать того-то и того-то; они прежде всего видят пределы и препятствия. Поэтому я никогда не беру на работу чистокровно­го специалиста. Если бы я хотел убить конкурентов нечестными средствами, я бы предоставил им пол­чища специалистов. Получив массу хороших сове­тов, конкуренты не могли бы приступить к работе.

Г. Форд

Разрешать конфликт всегда приходится в условиях неполной информации, поэтому имеется риск и ухудшить ситуацию. Беда специалистов высокой квалификации в том, что им трудно переходить к действиям, не располагая всей информацией. Даже когда в их распоряжении 95% всех фактов, они нередко тратят время на уточнение остальных. При

этом они не учитывают, что к тому моменту, когда они добудут недостающие 5%, могут устареть имеющиеся 95%, из-за чего правильное решение станет ошибочным, ибо будет принято слишком поздно. Поэтому так важно вовремя остановиться в рвении по добыва­нию новых фактов и сделать решительный шаг.

Принятие решения в условиях избыточности информации тоже не оптимально. Оно подобно поиску жемчужного зерна в горе мусора. Столкнувшись с потенциальным источником информации, человек обычно не знает точного характера знания, которое он мог бы приобрести с его помощью. Когда дела идут успешно, а эмоциональное состояние благополучно, человек может позволить себе воспринять избыточные све­дения, особенно если они подтверждают его собственные установки. Напротив, если человек ожидает, что данная информация будет способствовать увеличению внутрен­него рассогласования, он будет ее отторгать. При максимальном уровне тревожности и близости к кризису он может вновь расширить диапазон приемлемости. Если ему уда­стся увеличить диссонанс настолько, что тот превысит порог сопротивления старой Модели Мира, это позволит ему изменить некоторые стереотипы и перейти к другому видению проблемы.

Новый ракурс. Очень часто для эффективного решения нужна такая информация, которая помогает по-новому увидеть ситуацию конфликта. Однако не каждая новая информация может помочь в этом. Учитывая это, надо использовать то, что способ­ствует либо переключению внимания с одних признаков на другие, либо способствует достижению удовлетворительного решения, либо изменяет контекст, в котором по-но­вому высвечиваются противоречивые ранее позиции.

Иллюстрируем первое положение притчей.

Для выбора достойного преемника на важный государственный пост король предложил придворным испытание. Он привел всех претенден­тов к двери в дальнем углу сада. Дверь была каменная, огромных раз­меров и, казалось, прочно вросла в землю. «Кто сможет открыть?» — спросил король. Один за другим все претенденты подходили, огляды­вали дверь и говорили: «Нет». И только один решился, толкнул ее изо всех сил. Она легко открылась. «Ты получишь пост, — сказал король, — потому что ты не полагаешься на то, что видишь и слышишь, но приво­дишь в действие собственные силы и рискуешь попробовать!»

При принятии решения последний претендент учел тот факт, что все только осмат­ривали дверь, но никто из них не сделал попытки ее открыть.

Конфиденциальность при работе с информацией. Понятно, что каждый из втя­нутых в конфликт людей имеет свои интересы. Поэтому при изыскании сведений, спо­собных помочь выходу из кризиса, надо учитывать, что для кого-то обнародование информации может оказаться нежелательным, т. к. оскорбляет его, ставит под сомне­ние его ценности или нарушает договоренности. В связи с этим полезно научиться изымать полезные сведения из всестороннего анализа самой ситуации или из подтек­ста разговора. Например, фраза «Вы опять опоздали на совещание» имеет подтекст. Она дает понять, насколько это опоздание неприятно, и одновременно оповещает об этом всех присутствующих, т. к. опоздавший и так знает, что он опоздал.

Есть ли предмет конфликта? Подумав о том, что нужно подробнее выяснить обстановку, найти новый подход и при этом соблюсти осторожность, полезно еще раз спросить себя: «А надо ли что-либо предпринимать? Возможно, конфликт существует

только в моем воображении?» Опыт показывает, что при тщательном разграничении интересов иногда обнаруживается, что фактически цели конфликтующих сторон на­столько различны, что предмета для конфликта нет. Однако эмоционально вовлечен­ные участники этого не видят, и им требуются специальные усилия, чтобы это стало очевидным.

Только убедившись в том, что столкновение интересов действительно имеет мес­то, можно приступать к уточнению зоны их перекрытия. Полезно иметь в виду, что чем враждебнее ведет себя партнер, тем более отчетливо надо сознавать, что, скорее всего, он руководствуется только ближайшими целями, в которых налицо расхождение. Вме­сте с тем эти ближайшие цели в определенной степени подчинены отдаленным, кото­рые могут оказаться совпадающими. Поэтому для начала полезно принять для себя допущение, что данный конфликт — недоразумение. Ведь каждый участник стремится хоть что-то выиграть, и это может их так возбуждать, что интересы могут представ­ляться им взаимоисключающими. Однако часто это совсем не так. Покажем это на классическом примере.

Две сестры спорили о том, как разделить апельсин. Каждая дока­зывала, почему именно она должна получить его большую часть. В ре­зультате решили разделить его пополам, и обе сестры остались недо­вольными. Потом выяснилось, что цели у них были разные: одна хотела съесть апельсин, а другая — использовать кожуру для приготовления торта. Они не учли, что их интересы не пересекались, и в результате проиграли обе.

Сопротивление новациям. После разграничения интересов наступает время уточ­нить причины, поддерживающие напряженность. Не исключено, что человек расстра­ивается из-за событий, которые могут и не наступить. Настороженность к нововведе­ниям часто возникает как реакция на вероятность — человек опасается ущемления своих интересов. Некоторые люди считают, что грядущие изменения обязательно на­рушат их интересы или потребуют от них больше усилий. Поэтому новации выступают самым ординарным поводом конфликта в производственных отношениях. В то же вре­мя новации имеют место в процессе любой работы, поскольку даже в ситуации, когда нет существенных перемен, возникают текущие уточнения. Здесь мы акцентируем вни­мание на том факте, что чаще всего люди реагируют не на объективно предъявляемые к ним требования, а на свои представления о будущем развитии этих требований. По этой причине предлагаемое изменение может казаться гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле.

Сила противодействия нововведениям и организационным перестройкам опреде­ляется масштабом организации, продолжительностью ее существования, величиной и неожиданностью предполагаемых изменений, глубиной сложившихся традиций. Счи­тается, что при росте всех этих факторов растет и сопротивление. Формы сопротивле­ния и противодействия могут варьироваться от прямого игнорирования указаний до самой изощренной обструкции. Снижение сопротивления и поддержание заинтересо­ванности сотрудников в реорганизации организуется благодаря созданию в фирме ат­мосферы терпимости к возможным неудачам при проведении реорганизации и осуще­ствления ее без риска ущемления интересов работников. С учетом сказанного понят­но, почему большинство крупных фирм имеет в штате специального менеджера по

риску. Это обычно повышенно гибкие специалисты, реализуют в жизнь рискованные решения. Условием этого, правда, является согласие на риск со стороны сотрудников и наличие профессиональных исполнителей этого решения.

Вместе с тем умение человека рисковать в значительной степени является личност­ным качеством. Как повышенная, так и пониженная готовность того или иного сотруд­ника к риску может стать источником конфликта. При этом индивидуальная готовность идти на риск формируется обычно под воздействием ряда факторов, прежде всего лич­ного опыта. Понесенные ранее потери диктуют выбор осторожной политики, а успех побуждает к риску. Кроме влияния предшествующего опыта, уровень риска во многом зависит и от мотивации. Обычно чем выше мотивация человека к достижению цели, тем ниже готовность к риску. Кроме опыта и мотивации, отдельно выделяют риск, обуслов­ленный неопределенностью будущего и непредсказуемостью поведения партнеров.

Обращаясь к рассмотрению других причин нарушения взаимных интересов, отме­тим, что в качестве провокатора может выступать конфликт профессиональных ролей или их неопределенность.

Конфликт ролей имеет место, когда к специалисту предъявляются противоречи­вые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Неопреде­ленность ролей возникает, когда человек не уверен в том, что от него ожидают. В отли­чие от конфликта ролей, здесь требования могут не быть противоречивыми, но они уклончивы и неоднозначны. В этом случае специалист не имеет правильного пред­ставления об ожиданиях руководства — что он должен делать, как он должен это де­лать и как его после этого будут оценивать.

Не усугубится ли конфликт после принятия решения? Поскольку отношение к уже сделанному шагу имеет колебательный характер, необходимо избегать любого давле­ния и помнить, что конфликты не побеждают—их улаживают и найденное решение — не победа. Решение, найденное в продуктивной дискуссии, тем устойчивее, чем более независимы ее участники, чем больше стремятся они использовать рациональную аргументацию, не придавая ни одному аргументу абсолютного и окончательного значения. Совместно принятое решение означает, что дело улажено, хотя стороны мо­гут быть не слишком довольны результатом. Однако, приложив добровольные усилия, обе стороны пришли к соглашению, что дело окончено. Если одной из сторон удается провести свое решение бескомпромиссно и тем самым достичь победы, то оказывается, что состояние это зыбкое и может оставлять очень неприятный осадок. Только жертва, принесенная по доброй воле и с сознанием выполненного долга, переносится легче.

Допустим, решение найдено. Риск нарушить неустойчивое равновесие остается, поскольку кто-то вынужден был пойти на уступки и принести некие жертвы на алтарь общего согласия. Теперь, особенно при неправильном поведении противной стороны, эти жертвы могут вдруг показаться напрасными или чрезмерными, а ситуация может вновь обостриться. Профессионализм руководителя или менеджера состоит в том, чтобы не допустить взаимного охлаждения, мешающего разделить общую радость по поводу найденного способа уладить данный конфликт.

Одной из причин повторного обострения ситуации могут выступить чьи-то пере­живания по поводу односторонности сделанных у ступок. Отмечают, что когда некто делает одностороннюю уступку и не получает массированной поддержки, то у него достаточно часто возникает негативная реакция. Тогда не приходится долго ждать аг-

рессии со стороны того, кто пошел на «неоцененные» уступки. Здесь необходимо вни­мание к мелочам и даже пустякам. Ведь если для одного, в этот момент ощущающего себя победителем, это пустяк, то для другого, ощущающего себя проигравшим, это жертва. Из сказанного уже понятно, как легко можно все испортить на заключитель­ном этапе. Дополнительным провоцирующим фактором может послужить несвоевре­менность юмора и насмешки. Они способны убить в зародыше симпатию к противни­ку. На заключительном этапе разрешения конфликта при подготовке соглашения воз­растает опасность использования неправильного, неуместного стиля общения. Ощущая свою позицию как невыгодную, человек может изменить принятый способ общения и сделать попытку манипулировать противником. Например, он начинает нападать не на выдвигаемый тезис, а на личность того, кто его выдвигает. Обнаружив такую ситуа­цию, надо, точно сформулировав свою мысль, перестать отвечать на личностные вы­пады и не вдаваться в их обсуждения, поскольку они уводят от темы.

Особенно опасны на заключительном этапе подготовки решения неудачные фор­мулировки, т. к. они снижают вероятность достижения взаимопонимания. Пристально­го внимания требуют привычные обороты речи. Недопустимо озвучивать свои нега­тивные позиции. Если человек уже всем рассказал, что никогда не примет данного предложения, то он почувствует себя униженным, «потерявшим лицо», если теперь изменит свое решение. В этой ситуации типичны выражения: «Зря старались», «Какой теперь смысл...», «Все равно ничего не выйдет». Они выступают в роли пророчеств, которые имеют свойство сбываться. Высказывания, начинающиеся с «но», совсем не годятся, так как стимулируют сопротивление. В каждой ситуации надо научиться ви­деть возможности и акцентировать потенциал, скрытый в разногласиях. Нужно заме­нять «Это невозможно!» на «Вот это возможность!». Полезно внимательно вслуши­ваться в манеру противника говорить. Особенно часто повторяемые обороты речи типа «честно говоря», «должен откровенно признаться», «должен сказать со всей ответствен­ностью» и т. п. свидетельствуют о том, что человек что-то недоговаривает или скрыва­ет. На подсознательном уровне он защищается от саморазоблачения, стараясь реаби­литировать себя в глазах слушателей.

Заключая этот раздел, подчеркнем, что для предупреждения и удачного смягчения возникших конфликтов надо отчетливо представлять себе известные формы конфлик­тов и обстоятельства, их провоцирующие. Кроме того, надо владеть приемами анализа конфликтов и иметь необходимые практические навыки для их улаживания. К этим проблемам мы и обратимся. Поскольку способы улаживания зависят от вида конфлик­та, то полезно их различать.

Во-первых, конфликты бывают реалистическими и нереалистическими. Реалис­тические конфликты направлены на достижение определенной цели, которая может быть заменена альтернативной, более адекватной. К реалистическим конфликтам от­носятся конфликты объективные, т. е. такие, в основе которых лежит действительное, реальное противоречие. Считается, что такие конфликты протекают мягче и легче под­даются урегулированию. Нереалистические конфликты вызываются не конкурирую­щими целями участников, а необходимостью разрядить напряженность. При этом цель снятия напряжения обычно не осознается и поэтому труднее замещается другой це­лью, также способствующей снятию напряжения. К нереалистическим относят конф­ликты субъективные, т. е. такие, в основе которых лежит искаженное представление о происходящем.

Во-вторых, имеют значение возрастные, гендерные, личностные, ролевые и дру­гие особенности потенциальных участников конфликта. Позже мы рассмотрим отдель­ные конфликты, связанные с субъективными трудностями взаимодействия с человеком с иным стилем мышления, иного поколения, пола, темперамента и национальной тра­диции.

При рассмотрении различных видов конфликтов в книге использован «метод снеж­ного кома», который предполагает включение всего предыдущего в последующее. В на­шем случае это означает понимание разнообразия поведения человека с внутриличностным конфликтом в ситуации межличностного или межгруппового конфликта. По­этому при каждом следующем шаге — при обсуждении более сложных форм конфликтов — исходные положения предыдущих разделов не повторяются.

* * *

Подводя итоги этой главы, подчеркнем, что самостоятельно, используя только ин­туитивно добытые сведения, и человек, и коллектив редко выходят с честью из конф­ликтной ситуации. В связи с этим особая ответственность ложится на людей, которые по роду своих занятий должны руководить деятельностью других, выбирая для них общественно значимые и перспективные цели, организовывая их труд и заботясь о создании в коллективе благоприятного психологического климата.

При этом задача усложняется противоречивым состоянием человека в конфликте, особенно если это человек творческий и целеустремленный. С одной стороны, у чело­века, идущего к значимой цели, устойчивость к внешним препятствием бушующего мира повышается, приводя к потере чуткости к состоянию окружающих. С другой сто­роны, если в конфликтную ситуацию попадает человек, не имеющий перед собой дол­говременной и личностно значимой цели, то он легко подпадает под влияние людей, имеющих такие цели, и в ситуации конфликта под их влиянием может стать неадекват­но пластичным и конформным.

Глава 3

КОНФЛИКТ С СОБОЙ

Человек не только заключен в тиски бессозна­тельных мотивов, но он является личностью в ПРО­ЦЕССЕ СОЗДАНИЯ САМОГО СЕБЯ, личностью, творящей смысл своей жизни и олицетворяющей степень субъективной свободы.

К. Роджерс