УЛАЖИВАНИЕ КОНФЛИКТОВ МЕЖДУ ГРУППАМИ

Противник, вскрывающий ваши ошибки, полез­нее для вас, чем друг, желающий их скрыть.

Леонардо да Винчи

Переговоры — самый продуктивный способ разрешения конфликтов между груп­пами. В процессе переговоров последовательными шагами достигается сближение позиций сторон. В последние годы сформировалась особая профессия — посредник, роль которого чрезвычайно важна. Он должен быть специалистом высокого уровня, поскольку, с одной стороны, ему необходимо уметь выступать перед конфликтующими сторонами, корректируя их поведение, искаженное психологическим стрессом. С дру­гой стороны, как дирижер в оркестре, он должен не столько предлагать выход, сколько направлять поиск решения в нужное русло в соответствии с этапом развития конфлик­та. В посреднике ищут скорее резонатор, нежели советчика или эксперта. Поэтому он организует такую оптимальную стратегию обсуждения, при которой у участников кон­фликтующих между собой групп не активизируются защитные реакции, искажающие видение реального положения вещей.

В качестве посредника чаще всего выступает психолог, т. к. именно ему поручено создание атмосферы сотрудничества в организации. С момента первой встречи конф­ликтующих сторон он в ходе неформальной беседы растапливает лед отчуждения, созда­вая для каждого вовлеченного в конфликт возможность свободно высказать свое мне­ние. Ему приходится учитывать, что эмоции невозможно переспорить или остановить, — им надо открыть зеленый свет, пусть выплескиваются. Поэтому он организует «вентиля­цию» эмоций. С этой целью сторонам предлагается выразить свои чувства по поводу возникшей ситуации. Возможность откровенно говорить о своих чувствах не только по­вышает доверие к посреднику, но и укрепляет уверенность в достижимости решения, которое устроит обе стороны. При этом безопасность каждого выступающего поддержи­вается возможностью всегда отказаться от участия в каком-либо обсуждении. Таким пу­тем открывается предохранительный клапан и создаются оптимальные условия для того, чтобы проблема предстала как проблема, время разрешения которой назрело.

Психолог подводит группы к продуктивному решению с помощью наводящих во­просов, уточняющих взаимные требования. С этой целью он перманентно обращается к сторонам для изложения взаимных претензий, осуществляя психический дренаж: «Что вы имеете в виду?», «Да?», «Понимаю!», «Это важно узнать», «Можно ли об этом рассказать поподробнее?» Поощряющие собеседника реплики снимают напряженность, боязнь быть непонятым. Постепенно, высказывая свои чувства и обиды, каждый участ­ник накапливает удовлетворение (есть человек, который ко мне расположен!). Это по­зволяет ему услышать нечто содержательное и набраться смелости для выдвижения своего предложения. Однако психолог избегает вопросов, посягающих наличную жизнь или коммерческую тайну, т. к. не может рассчитывать на правдивые ответы. Решение, найденное во время такого искреннего обсуждения, всегда предпочтительнее для груп­пы, т. к. участники начинают относиться к решению как к собственному ребенку, у них возникает желание дальше его улучшать и воплощать в жизнь.

Когда создана спокойная, доброжелательная атмосфера взаимной заинтересованно­сти, доверия и коллективной поддержки у конфликтующих групп, то психологическая защита у участников снимается, и тогда повышается вероятность принятия неожидан­ных, с первоначальных позиций сторон, решений. Возникающее позитивное отношение к себе, снижая защиту, создает условия для конструктивного восприятия новой инфор­мации о конфликтной ситуации. Процесс высказываний организуется так, чтобы каж­дый чувствовал, что его участие в дискуссии не только допускается, но и всячески при­ветствуется, поскольку он является очень ценным членом команды. Равенство достига­ется за счет того, что споры внутри каждой из команд не поддерживаются. В этом случае команда предстает как единое целое, и эта целостность сохраняется в течение всего пе­риода переговоров. Для создания такого единства из каждой группы выделяют человека, наделенного полномочиями на ведение переговоров с представителями другой группы. Но решения, принятые им единолично, могут вызвать неприятие у некоторых членов его команды. Поэтому перед тем, как выйти непосредственно на переговоры, каждая коман­да проводит голосование, в ходе которого выясняется степень расхождения позиций. Это расхождение внутри команды предстает как предмет ее совместной работы, результатом которой должно быть некое совместное решение. Такое согласованное решение и предъяв­ляет уполномоченный представитель группы.

Челночная дипломатия. При проведении переговоров конфликтующих сторон действует правило — всеми силами надо уходить от споров по поводу позиций, кото­рые не могут быть изменены. Эти споры блокируют инициативу участников, связывая их нереализуемыми в дальнейшем заявлениями. Для избегания таких споров полезно периодически обращать внимание присутствующих на существенность потерь в слу­чае принятия той или иной позиции или на ограниченность выгод, ожидаемых в том или ином случае. Таким образом, эффективно реализуется челночная процедура, кото­рая высвечивает главное обстоятельство — интересы сторон не обязательно противо­положны, поэтому может быть достигнуто соглашение между ними.

Не всегда удается обойти острые моменты в переговорах, и тогда в них наступает кризис. Это не страшно, поскольку правильно организованный кризис часто стимули­рует прозрение, надо только успеть им воспользоваться. Кризис может быть полезен тем, что облегчает выход на новый уровень понимания ситуации. Однако его требуется так подать, чтобы уберечь всех участников от лишних переживаний. Крайне нежела­тельно допускать, чтобы одна группа убедила другую. Ситуация имеет лучшие перс­пективы, когда группу убеждают извне или она сама убеждает себя. Если же убеждают противники, то даже после достижения соглашения и разрешения конфликта стороны¹ могут остаться врагами. Тем более что мощность сопротивления поддерживается скры­тым опасением, что любые из предлагаемых изменений разрушат установившееся рав­новесие. Уверенность в нежелательности любых перемен больше всего затрудняет нахождение компромисса. Поэтому надо всесторонне обсуждать положительные стороны перемен и показывать, что вызов групповым убеждениям — это не трагедия, а путь их развития.

Консенсус. Это — взаимоприемлемое решение. Он возможен даже тогда, когда группа имеет низкий уровень согласия и единодушие недостижимо. Его главное до­стоинство не в том, что с решением согласились все члены команды, а в том, что все они полностью понимают аргументацию, лежащую в основе принимаемого решения и каждый в разной степени готов поддержать принятое решение. Его преимущества в

том, что он использует коллективные знания и тем самым позволяет более широко охватить ситуацию и увидеть новые перспективы. Часто взаимоприемлемое решение удается сформулировать в ходе «мозгового штурма», при котором создаются условия, облегчающие переход на чужую логику [41]. Консенсус помогает предупредить пол­ную капитуляцию участников вследствие общей усталости или противодействия неко­торых членов команды. Процесс его формулирования включает как необходимый пред­варительный этап достижение единства позиций внутри команды и на этой платформе становление групповой ответственности за принятые решения. Он выполняет свою роль только тогда, когда дает чувство равенства и причастности к процессу перегово­ров. Когда ответственность распространяется на всех членов команды, то возрастает вероятность успешного осуществления принятого решения и верности ему в будущем.

В ходе разрешения конфликта необходимо соблюдать несколько правил. Эти пра­вила в значительной степени аналогичны тем, о которых говорилось в предыдущих разделах, при рассмотрении разрешения иных типов конфликтов. Поэтому здесь толь­ко упомянем о них.

1. Не отождествляйте человека с его позицией. Подобное отождествление по­буждает человека «спасать лицо», т. е. изыскивать стратегию, примиряющую будущие действия с прошлой позицией, что существенно тормозит разработку соглашения. По­этому, когда определена идея оппонента, усилия следует направить на помощь ему в прояснении самой идеи, не заставляя его отстаивать формулировки, которые, может быть, уже не актуальны. При этом необходимо всеми силами избегать споров с перехо­дом на личности. Прямо говорить человеку, что он не прав, не стоит, но если вы не правы сами, надо уметь признавать это быстро и категорично. Полезно начать изложе­ние своих замечаний с анализа собственных ошибок. При этом удобно следовать такой стратегии: если идея хороша, хвалить выдвинувшего ее человека, называя его, а если плоха, то лучше критиковать идею, не называя ее автора. Это дает возможность чело­веку «сохранить лицо», особенно если при обсуждении этой идеи удается показать, каким образом можно ее доработать и сделать продуктивнее.

2. Не формулируйте крайние позиции. В переговорах всегда есть люди, упорно отстаивающие крайние точки зрения. Обычно такая позиция вызывает недовольство присутствующих. Однако парадокс состоит в том, что группа обычно не поддерживает и тех, кто легко меняет точку зрения и готов согласиться с любым решением. Поэтому, если важно, чтобы переговоры прошли эффективно, надо подготовить группу к добро­желательному отношению и к упорствующим, и к лояльным с их, пусть к несовершен­ными, но устраивающими обе группы решениями.

3. Выстройте очередность выступлений и аргументов. При подготовке решения оптимальной считается такая последовательность предъявления аргументации, когда вначале излагают сильные аргументы, затем — аргументы средней силы и в конце — один — наиболее мощный аргумент. При этом сильные аргументы полезно преподно­сить в самой простой форме, а слабые целесообразно группировать так, чтобы каждый усиливал все остальные. Не только аргументы надо подавать в оптимальной последова­тельности, но и сами выступления. Обычно преимущество получает тот, кто выступает последним, поскольку, зная все, что было сказано ранее, он может развить положения, против которых не было выдвинуто аргументов. Кроме того, ожидающий своей очереди оказывается в выгодных условиях, т. к. может использовать в своем выступлении не только все услышанные аргументы, но и предложить их авторский синтез.

4. Подготовьте отступную стратегию. Давно известно, что процесс подготовки к переговорам должен включать в себя обдумывание стратегий поведения в том слу­чае, если не удастся добиться максимального выигрыша. Если такая подготовка произ­ведена, то человек видит запасные пути, но до времени может не говорить об этом. Он готов к неудачам, и поэтому он — потенциальный победитель. В противоположность ему, потенциальный неудачник любит поговорить о том, что он будет делать, если вы­играет, но не знает, что будет делать, если проиграет. Он так боится проигрыша, что не готов к неожиданностям. Известный менеджер Л. Якокка писал, что его научили не принимать никакого серьезного решения, не имея за душой по крайней мере двух его вариантов [164]. Дело в том, что, не заготовив альтернативного решения, человек не­обоснованно пессимистично оценивает ситуацию, которая может возникнуть в случае провала основного варианта. Проработка стратегии дальнейших уступок существенно снижает возбуждение и приближает достижение консенсуса. При подготовке таких стратегий надо использовать принцип допустимого риска, в соответствии с которым желательна такая победа, которая при неблагоприятных условиях достигаемая мень­шими силами.

Определив с помощью анализа отступных стратегий границы возможных уступок, можно выделить и ужать зону конфликта. Такое сужение реализуется за счет обсужде­ния всех ограничений, отмечающих границы поля взаимных претензий. Максимально сузив представления о конфликте, переходят к определению последовательных, конст­руктивных шагов на пути поиска компромиссного подхода («Конфликт есть, но не та­кой объемный и глубокий, как тут прозвучало, так как включает в себя всего лишь...»). В этих обстоятельствах эмоциональность снижается, и позиции сторон формулируют­ся как работа на общем, но предельно ограниченном пространстве.

5. Вовремя сделайте перерыв. Если конфликт признан и очевидно, что он не ре­шается с ходу, то вместо того, чтобы продолжать бесплодные споры, самое время сде­лать паузу. Она помогает увидеть, что лежащие на поверхности стратегии не ведут к решению, а потому представляют наименьшую ценность. В такой ситуации главная задача сторон — обнаружить скрытые возможности. С этой целью выстраивается шка­ла приоритетов. После составления полного их перечня иногда полезно присвоить при­оритетам вес: «обязательно», «весьма желательно», «хорошо бы». Для этого надо, что­бы стороны изложили не только свое видение конфликта, но и свой «вклад» в конфликт­ную ситуацию, чтобы стало видно, чего именно каждая из сторон не видит и не признает. На этом этапе участникам важно достичь однозначности понимания друг друга, особенно при использовании ими различных терминов и описаний своих планов разреше­ния конфликта. Ведь используя даже одинаковые термины, они могут подразумевать разное содержание. Поэтому так важно на основе предложенной шкалы приоритетов выработать новое видение проблемы.

6. Попытайтесь изменить структуру одной из групп. Если все сделанные шаги и предпринятые усилия не увенчались успехом, то нелишне подумать о реорганизации в конфликтующих группах. Создание дополнительного обострения отношений внутри групп выступает как прием, ведущий к приемлемости изменения их структуры. Одним из способов обострения выступает процесс затягивания ситуации конфликта. При этом противоречия усугубляются, и всем участникам становится понятно, что их разреше­ние возможно только в результате различных организационных преобразований. В си­туации стационарного конфликта для всех становится очевидным, что качественные

сдвиги могут быть достигнуты только за счет преобразования, т. е. создания такой но­вой структуры, в которой данное противоречие не возникает.

Важно отметить, что каким бы ни было согласованное решение, сам факт его появ­ления ведет к разрядке внутреннего напряжения участников, переоценке ценностей и взглядов на актуальную ситуацию. А это, в свою очередь, создает условия для улучше­ния эмоционального состояния: люди чувствуют себя легче и комфортнее вследствие возникшего ощущения безопасности. Принятие решения снимает чувство беспокой­ства. Теперь основное внимание может быть уделено профессиональным интересам, игнорировавшимся в период конфликта.