МЕНЕДЖЕР И МАСТЕРСТВО ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ

Самое значительное, что может сделать менед­жер, — это нанимать пригодных для дела новых работников.

Л. Якокка

В отличие от руководителя, менеджер занимается текущими проблемами. Он сле­дит за тем, чтобы работа выполнялась компетентно, в срок и на высоком качественном уровне. При этом он должен дозировать детальность указаний и наказаний. Исследо-

ваниями точно и надежно установлено: когда менеджер воспринимает работника как ленивого и нуждающегося в непрерывном и детальном управлении, тот начинает соот­ветствовать таким ожиданиям. Обиженный человек работает хуже, чем может. С дру­гой стороны, когда работа требует от исполнителя разнообразных умений, то она пред­ставляется ему гораздо более значимой, чем это есть на самом деле, что увеличивает его мотивированность, желание работать лучше и больше.

Профессия менеджера требует индивидуального подхода и отчетливого понимания того, что власть, связанная с вознаграждением и наказанием, требует постоянного конт­роля за работой сотрудников. Гундштадт и Хьелле выявили предпочтение тех или иных средств воздействия [по 36]. Оказалось, что лица с внешним локусом контроля (по Роттеру) в гораздо большей степени, чем лица с внутренним локусом контроля, полагаются на принуждение и наказание. Это различие объясняется тем, что лица с внешним локу­сом контроля, объясняющие происходящие с ними события внешними причинами, с дет­ства ощущают себя отчужденными и бессильными, поэтому все способы оказания влия­ния, за исключения наказания, представляются им чересчур слабыми.

Вместе с тем подчиненные должны понимать принципы оценки качества их ра­боты. Эти принципы не обязательно излагать прямо. Иногда значительно эффективнее косвенные приемы — пример или притча. В качестве примера приведем притчу о куп­це и приказчике.

Приказчик Петр сказал купцу:

— Хозяин, ты несправедлив. Я приказчик, и Иван приказчик, а пла­тишь ты Ивану вдвое больше. Почему так? Ведь я выполняю все твои поручения.

— Я объясню тебе, — ответил купец. — Но сейчас сбегай-ка быст­ро к дороге. По ней идет обоз, узнай, откуда он.

Петр сбегал к обозу и, вернувшись, сообщил:

— Он едет из деревни Федорино.

— Хорошо, — сказал купец, — а теперь узнай, куда он едет. Петр выполнил и это задание:

— Он едет в село.

— Иван, — кликнул купец второго приказчика, — сбегай-ка к обозу и узнай, откуда он едет. Иван побежал к дороге и, вернувшись, сказал купцу:

— Хозяин, обоз едет из деревни Федорино в село на ярмарку. Ве­зет много картошки. Нам не надо сегодня отправлять картошку на яр­марку — цена на нее упадет. Надо срочно отправлять туда капусту.

— Теперь ты понял, почему я плачу Ивану вдвое больше? — спро­сил купец у Петра.

При организации контроля менеджеру нельзя упустить из виду, что обе стороны — и те, кто вынужден подчиняться приказам, и те, кто их отдает, — постепенно становят­ся все более нерасположенными друг к другу. Поэтому для минимизации такого проти­водействия он должен учитывать множество личных особенностей работника и в зави­симости от них формулировать разные стратегии воздействия: власть, принуждение, поощрение, совет или информирование.

Власть официального статуса: «Как ваш начальник, я бы предпочитал, чтобы вы использовали этот метод».

Принуждение: «Рекомендую вам использовать этот метод вместо старого. Иначе не получите ожидаемой премии».

Поощрение: «Если вы будете использовать этот метод вместо старого, то получи­те вознаграждение».

Совет: «Многие сотрудники успешно используют этот метод, и у них в этом боль­шой опыт. Почему бы вам тоже его не применить?

Информирование: «Есть научные подтверждения, что у этого метода есть суще­ственные преимущества».

Если одно из основных требований к менеджеру — умение общаться, то что это значит? Общение — это процесс установления и развития контактов между людьми, включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание другого человека. Вместе с тем в обыденных деловых контак­тах акцент делается обычно только на прямом информативном обмене. При этом не при­нимается во внимание, что даже в рабочем общении люди не только обмениваются ин­формацией, но и могут ее видоизменять, преобразовывать и создавать новую. При таком понимании общение — это взаимодействие, в результате которого происходит выработ­ка общего смысла, единой точки зрения и согласия по поводу различных аспектов воз­никшей ситуации [77]. Из приведенного определения очевидно, что общение имеет три грани: восприятие, понимание и собственно коммуникация или взаимодействие.

Восприятие осуществляет первичный анализ и производит глобальную оценку партнера по общению (приятно — неприятно, опасно — безопасно). На уровне этого первичного анализа принимается решение о том, надо ли продолжать общение, или стоит прервать его.

Понимание представляет собой результат дальнейшего анализа ситуации. В его ходе уточняются ощущения степени волевого давления со стороны партнера по обще­нию и принимается решение: стоит ли оно ожидаемого эффекта — получения инфор­мации (допустимо или недопустимо, уместно или неуместно мне это выслушивать?).

Коммуникативная, заключительная, сторона общения. Она проявляется в целост­ном осознании смысла полученного сообщения (что именно мне сообщили?).

Поскольку партнер по общению сначала устанавливает, приятно или неприятно ему это общение, и в зависимости от этого строит свою дальнейшую стратегию, то деловое общение менеджера с подчиненным начинается с умения его доброжелатель­но выслушать и не оттолкнуть первыми словами. Затем оно должно сопровождаться умением правильно — не обидно, не грубо и без излишнего продавливания — сформу­лировать распоряжение о задаче, которую надлежит выполнить, и заканчивается изло­жением способов контроля исполнения этого распоряжения. Это уточняет сам смысл указаний и исключает обиды «от недоверия».

Можно заметить, что текущее общение менеджера с подчиненными всегда вклю­чает постоянную и переменную составляющие. Если переменная связана с необходи­мостью передачи новой информации, новых приказаний и инструкций, то постоян­ная — с мониторингом, т. е. отслеживанием текущей ситуации в рабочей группе. Для сохранения понимания реального положения и достижения хороших производствен­ных результатов менеджеру необходимо держать руку на пульсе, контролируя ситуа­цию с помощью время от времени задаваемых простых вопросов: «Как продвигается работа?», «Что вас удовлетворяет (не удовлетворяет) в наибольшей степени?», «Не нужна ли моя помощь для достижения успеха?» Только такое постоянное общение создает условия для открытого обсуждения, когда сотрудники могут поднимать наболевшие вопросы и высказывать то, что их беспокоит.

В процессе текущего контроля надо избежать в общении поведения, травмирую­щего собеседника. Мы отметим только три — наиболее опасные — формы поведения.

1. Давление— проявляется в виде предупреждений, директив, чтения нотаций, угроз и навязывания обязательств. Такое общение обычно интерпретируются сотруд­ником как неуважение, невнимание к его проблемам.

2. Насмешки — проявляются в виде ярлыков и речевых стереотипов («Вы как всегда...», «Ну конечно, вы опять...», «И на этот раз не обошлось без...»). Такое поведе­ние воспринимается как оскорбление, обвинение в несостоятельности и побуждает к агрессии. В ответ на предполагаемые и переживаемые оскорбления припоминаются все прошлые обиды, и начинает раскручиваться спираль взаимных претензий.

3. Ускользание — проявляется в демонстративном уходе в сторону от тем, волну­ющих собеседника. Такая стратегия трактуется как попытка отмахнуться от главных вопросов или уйти от ответственности за принятие некого решения.

При сообщении новой информации необходимо делать акцент на точности, ясно­сти и краткости формулировок, поскольку это значительно повышает вероятность того, что вас поймут правильно. Избегая пространности в формулировках своего указания или приказа, менеджер снижает вероятность его искажения. Поэтому так вредно при инструктировании говорить излишне длинно. Нет ничего хуже затянувшегося инст­руктажа, когда участники уходят после совещания, не поняв, кто за что отвечает и что к какому сроку нужно сделать. В этом случае время потрачено впустую, а авторитет менеджера подорван [83]. Требование краткости связано и с тем, что весомость ска­занного — в немногословии. Умение говорить ясно и кратко требует некоторых уси­лий, но они всегда оправданы.

Так, в бытность первым консулом Бонапарт лично работал над фор­мулировкой гражданского кодекса. Он хотел изложить его так ясно, чтобы все законы были понятны даже самому безграмотному крестья­нину. Вместе с Бонапартом над гражданским кодексом работали, по­могая ему построить стройные логичные формулировки, крупнейшие умы французского юридического мира. Совместно они использовали все преимущества французского языка, который, по общему мнению, и сам по себе отличается исключительной ясностью и определеннос­тью. Поэтому кодекс Наполеона и оказался великолепнейшим образ­цом инструкций.

Допустим, что распоряжение было изложено ясно и кратко. Достаточно ли этого? Нет. Теперь надо учесть, что и как может быть понято. Адекватное понимание подчи­ненными инструкций является весьма существенным фактором успешности менедже­ра. Для иллюстрации приведу выразительный эпизод из своей практики, показываю­щий важность своевременного, корректного и однозначного сообщения подчиненно­му, причины вызова к начальству.

В Уфе возникла необходимость назначить нового руководителя вы­сокого ранга. На это место прочили главного инженера одной из буро­вых. Однако не все были согласны с этим назначением, и согласова­ние продолжалось. Тем не менее претендента срочно вызвали в Уфу, предполагая, что к его появлению все бумаги будут подписаны. За час до получения вызова у него на буровой произошло ЧП — один из рабо­чих упал с большой высоты, и возможность благополучного исхода на-

чальнику была неизвестна. Очень взволнованный, он тем не менее вы­ехал, полагая, что причина срочного вызова в том, что о случившемся кто-то уже успел сообщить в центр. Когда он прибыл в приемную к руководству, то вместо обычного внимательного отношения и быстро­го решения всех проблем на него никто не обратил внимания, и его не принимали более 50 минут. Обдумав ситуацию, он пришел к заключе­нию, что ЧП на буровой закончилось смертельным исходом, и предста­вил себе все последствия. Поделившись такими предположениями с секретаршей, он вышел в коридор, где и скончался от инфаркта в свои 39 лет. Совершенно понятно, что если бы ему своевременно и четко сообщили причину вызова и дали возможность сразу узнать, что рабо­чий отделался ушибами и переломом ноги, то этого трагического со­бытия можно было избежать. Действительно, все мы знаем, как часто начальственное лицо не дает себе труда сообщить, зачем вызывает подчиненного и как стремительно большинство людей придумывают себе самые неблагоприятные его причины.

Кроме точности и своевременности информирования, менеджеру надо иметь в виду, что себя и другого каждый человек воспринимает по-разному. Такое различие приво­дит к тому, что представления о причинах и следствиях поступков становятся тенден­циозными. Это проявляется в том, что свои неудачи обычно объясняются свойствами других людей или внешними обстоятельствами, а свои успехи — собственным силь­ным характером и неумением других успешно использовать внешние обстоятельства. Таким образом, результат общения определяется детальным учетом того, с кем при­дется говорить: как он относится к вам и как вы относитесь к нему.

Объективность отношения может существенно искажаться воздействием гало-эф­фекта. Этот эффект нарушает объективность межличностного восприятия в случаях, когда одна положительная черта человека бросается в глаза окружающим и оттесняет на задний план все его другие качества. Приведем в пример только одну выдающуюся черту — внешнюю привлекательность. Красивым людям часто автоматически припи­сываются и другие положительные качества — талант, доброта, честность. Такая тен­денциозность связана с подсознательным убеждением, что «красивая форма предпола­гает прекрасное содержание». Даже агрессивному поступку придают меньшее значе­ние, если оно совершается красивым человеком. Кроме того, многие считают красивых более умными. Известны случаи, когда в суде красивым подсудимым выносили менее суровые приговоры. Поэтому независимо от остальных достоинств у красивых людей больше шансов получить хорошую работу, и она будет более высокооплачиваемой (от­сюда особое значение заботы о внешности при первом знакомстве!).

Воздействие гало-эффекта смягчается наличием сходства между взаимодействую­щими людьми. Как правило, человеку нравятся люди, похожие на него. Причем не имеет значения, о каком именно сходстве идет речь — о сходстве мнений, личностных ка­честв, происхождения или стиля жизни. Даже умение принять в беседе такую же позу или умение «зеркально» отражать стиль речи способствует сближению. Существенное влияние на восприятие другого оказывает не только сходство политических и религи­озных взглядов, но даже одежда и предпочитаемый сорт сигарет. Акцентирование сход­ства- _Один из распространенных способов косвенной лести. Для менеджера лесть особенно опасна, поскольку льстец всегда может манипулировать тем, кто непроиз­вольно испытывает к нему симпатию. Особая бдительность при восприятии лести не-

обходима в связи с тем, что похвалам и лести практически невозможно противостоять. Тем более что, в отличие от критических замечаний, похвала не обязательно должна быть точной.

Итак, взаимодействие всегда опосредовано психологической ситуацией общения. Общение с новатором — одна из труднейших граней работы менеджера. Постоян­ное новаторство может выступать раздражающей чертой поведения, а подчас оно бы­вает и весьма утомительным. Кроме того, надо учитывать, что новатор достаточно ча­сто настроен агрессивно, т. к. неизбежно приобретает врагов среди тех, кто получает выгоду от сохранения status cwo — старого порядка или устройства. Вместе с тем ме­неджер должен понимать, что новаторство гибнет там, где присутствует вера в един­ственно правильное решение, поскольку при таком подходе упускаются другие, воз­можно лучшие, варианты решений. Поэтому менеджер всегда должен быть готов не только выслушать, но и поддержать человека, высказывающего другой подход к реше­нию проблемы.

Теперь посмотрим, как воспринял инструкции менеджера подчиненный. Для него информативность указаний зависит от того, насколько понятно они сформулированы, могут ли они быть поняты в полном объеме, и допускают ли они однозначную интер­претацию. Точность понимания определяется тем, насколько воспринятая информа­ция совпадает с тем, что имел в виду менеджер (сообщил как раз то, что хотел). Часть сообщения как-то интерпретируется, причем объем этой части определен долей полез­ной для слушающего информации, которая не всегда совпадает с замыслом менеджера (словами или манерой поведения сказал что-то сверх того, что предполагал). Объем понятого связан и с долей исходной информации, которая имеет тенденцию быть поте­рянной для слушателя (не донес всего необходимого). Извлечение только основной части информации из указаний или восприятие побочной вместо основной свидетель­ствует о неумении общаться. При инструктировании следует иметь в виду, что руково­дитель может рассчитывать на то, что менеджер поймет не более 60% излагаемой ему информации. В свою очередь, подчиненный менеджера тоже поймет не более 60% и т. д. до последнего звена в этой цепочке. Тогда если руководство состоит из пяти зве­ньев, то внизу поймут около 13% смысла первоначального распоряжения.

Отмеченные ошибки в значительной степени являются следствием пренебреже­ния обратной связью, т. е. тем, что в ходе общения обе стороны играют активную роль и должны не только четко излагать, но и уметь сосредоточено слушать («Я весь внима­ние»). Вместе с тем большинство людей не умеют слушать, потому что этому их никто не учил. Поэтому достаточно часто человек слушает другого с негативной установ­кой — чтобы вовремя прервать или опровергнуть («Мне недосуг вас дослушивать и вообще это не о том!»). Продуктивное слушание предполагает иную установку — по­иск ответа на вопрос: «Какие новые возможности заключены в том, что он говорит?» Поэтому, когда менеджер рассказывает подчиненному, как нужно изменить работу, — это только начало общения. Чтобы организовать полноценный обмен информацией, после изложения задачи он должен еще услышать от подчиненного, как тот понимает задачу и как он представляет себе ожидания менеджера в отношении результатов его деятельности.

Для достижения согласия имеет значение не только понимание, но и интерпрета­ция полученной информации. Ведь даже если человек все понял, важно, чтобы он еще и принял, согласился с этим. Менеджеру необходимо постоянно спрашивать себя —

сможет ли подчиненный в данное время вынести такое объяснение? Поможет ли оно ему мыслить более конструктивно? Информация, противоречащая опыту человека, ранее усвоенным понятиям или социальным установкам, мешает ему понять даже точ­ную формулировку задания. В таком случае информация либо полностью отторгается, либо искажается в соответствии с личным опытом или ценностными ориентациями.

Эффективная обратная связь позволяет снизить психологический барьер взаимо­понимания, возникающий вследствие того, что менеджер и подчиненный видят про­блему с разных точек зрения и в разных масштабах. Подчиненный прекрасно ориенти­руется в деталях, менеджер же рассматривает ситуацию в целом и на фоне других про­блем, поэтому может не замечать частностей. Чтобы добиться открытости и доверия, менеджеру следует организовать двустороннее общение и играть в нем направляю­щую роль. С этой целью ему необходимо проявить внимание и уважение к «мелочам и деталям» и, кроме того, постараться научить подчиненных вникать в проблемы не только своего участка работы, но иногда и всей организации. Для этого менеджер должен уметь подготовить и выдать как бы избыточную информацию.

Появление препятствий во взаимопонимании может иметь и другие причины, ко­торые чаще всего связаны с общим положением дел в организации. Среди них выде­лим три главных:

1. Возникновение и укоренение в фирме статусных предрассудков и акцентиро­вание различий уровней иерархии, нарушающих нормальные потоки распро­странения информации («Вам и не положено это знать»).

2. Наличие неудовлетворительного фона отношений с отдельными людьми фир­мы. Тогда сообщение менеджера может восприниматься неадекватно или даже умышленно искажаться из-за чувства антагонизма («Ну что дельного он мо­жет сказать?»).

3. Недостатки образования и профессионализма подчиненных, приводящие к неумению четко выражать свои мысли, что затрудняет обратную связь при изложении целей предполагаемых действий («Мямлит нечто невнятное»).

Перечисленные обстоятельства порождают предубеждение в отношении сообще­ния.

Любые причины возникновения неадекватных установок по отношению к подчиненным при передаче распоряжений и инструкций приводят и к неправильному выбо­ру канала общения. Здесь имеется в виду, что общение может осуществляться непосредственно — «лицом к лицу», а может — по телефону, письменно, через ЭВМ и Интернет.

Рассмотрим достоинства этих каналов.

Считается, что инструктировать лучше при непосредственном общении, в устной форме, когда непонимание можно поправить сразу. В этом плане коммуникация «ли­цом к лицу» более эффективна, т. к. позволяет расширить объем получаемой информа­ции за счет невербальных составляющих: мимики, жестов, движений и т. п.

Проблемы передачи указаний по телефону связаны с тем, что звонящий не знает, в каком состоянии он застает абонента, и поэтому не может корректировать эффект вос­приятия сообщения. Вместе с тем в телефонных разговорах дополнительную инфор­мацию, не содержащуюся в самом тексте, могут дать интонации говорящего, паузы и повторы. При решении вопроса — как нечто довести до сведения подчиненного по телефону или письменно — имеет значение эмоциональная окраска сообщения. Когда

Есть желание или необходимость похвалить человека, лучше сделать это в письменном виде, а когда надо гарант неодобрение, лучше сделать это по телефону.

Письменный текст рекомендуется применять только в особых случаях, поскольку без актуальной обратной связи любую записку можно истолковать так, что первона­чальный ее смысл будет искажен. Письменное сообщение выигрывает при изложении фактов и статистических данных, но проигрывает при необходимости оценить его эмо­циональное воздействие и понять подтекст. Вместе с тем, когда мысли излагаются пись­менно, это побуждает автора четче осознать ситуацию и вникнуть в конкретные дета­ли. Изложив информацию письменно, человеку гораздо труднее ввести в заблуждение себя или кого-либо другого. Распространение персональных компьютеров покончило с громадными издержками, которые плодили всяческие совещания по координации работы подразделений, по выработке единой политики и прочим внутренним пробле­мам. Электронная почта фирмы все больше заменяет служебные и докладные записки, отчеты о командировках и телефонные переговоры. Поэтому теперь совещание с ре­альным присутствием участников стало проводиться все реже и только в исключитель­ных случаях.

При организации общения и распределении рабочих заданий полезно учитывать типовые психологические особенности, определяющие поведение человека. Так, эк­страверты, в отличие от интровертов, предпочитают работу, характеризующуюся но­визной, разнообразием, непредсказуемостью. Если работа слишком спокойная, экст­раверты ищут дополнительные раздражители, не исключающие даже элементы риска. Когда новизны и разнообразия им остро не хватает, они могут начать удовлетворять свою потребность во внешней стимуляции с помощью межличностных и межгруппо­вых конфликтов. Склонность к риску — очень тревожный показатель рабочих отноше­ний, и поэтому важно, что ее можно тестировать. Это достижимо, например, с помо­щью методики Г. Хана, в которой испытуемым с завязанными глазами предлагают идти в направлении рва, на дне которого разбросаны осколки бутылочного стекла. Склон­ность к риску определяется тем, насколько уверенно испытуемый идет ко рву, сколько шагов он делает, с какой скоростью он движется, какое поведение он при этом демон­стрирует. Исследования показывают, что люди с различной склонностью к риску (экст­раверты и интроверты) по-разному ведут себя не только в диагностической ситуации, но и в работе. Одни не делают даже первых шагов, а другие безмятежно рискуют всем, что находится в их распоряжении.

Поскольку простая и однообразная работа утомляет экстраверта (чтобы постоянно не отвлекаться, он должен непрерывно себя контролировать), то за это дополнитель­ное усилие он будет добиваться дополнительной компенсации. Кроме того, если экст­раверт не видит возможности роста и усложнения деятельности, он считает справед­ливым добиваться более высокой оплаты за то, что он делает. Это воспринимается им как компенсация за отсутствие перспектив развития. Совсем иная реакция на ту же ситуацию у интровертов, поскольку они предпочитают предсказуемость, порядок и ста­бильность на работе. Учет даже этих индивидуальных особенностей позволяет менед­жеру избежать ряда проблем.

При общении с людьми разных характеров и темпераментов особое значение при­обретает стиль общения менеджера. Он должен отличаться ясностью, последователь­ностью и уважением к подчиненным. Здесь опасна как излишняя мягкость («если вы не против...», «если вам это подходит...»), так и излишняя твердость («...и никаких гвоз-

дей!»). Для того чтобы избежать необходимости прибегать к излишней жесткости в общении, надо научиться быстро и решительно справляться с проявлениями откры­той вражды между подчиненными. Любое промедление приведет к обострению отно­шений и расшатает как доверие людей друг к другу, так и собственные позиции ме­неджера.

Стандартная ситуация, в которой именно стиль взаимодействия играет решающую роль, — это первая беседа при приеме на работу. Недостаточная информированность менеджера при первом контакте приводит к неправильному восприятию соискателя, т. к. он вынужден «домысливать и достраивать», т. е. приписывать незнакомцу каче­ства, позволяющие включить его в привычную для менеджера систему представлений. При этом восприятие и оценка другого человека деформируется за счет распростране­ния на него собственных характеристик — атрибуций («Он не сильно отличается от меня и поэтому...»). Для избежания этой ловушки менеджеру надо контролировать себя, чтобы внешний вид соискателя, общность социального положения и манер не повлия­ли на восприятие и не способствовали незаслуженно высокой оценке.

Неудачный стиль общения менеджера может проявиться и в манипулировании под­чиненным или группой, в склонности не столько разрешать ситуацию, сколько при- нуждать группу к выгодному соглашению специальными приемами. Одним из распро­страненных способов давления является привлечение к принятию решений или вы­движению предложений лиц авторитетных, но практически посторонних и не имеющих в данном вопросе права голоса. Тем самым внимание группы отвлекается от важного обстоятельства — решение должно быть принято только теми, кто имеет на это полно­мочия и будет нести ответственность за его осуществление. Однако тенденция к мани­пулированию может быть протестирована и на основании полученных результатов нормализована. С целью коррекции избыточного стремления к манипулированию раз­работан недирективный личностный тренинг. Достигаемый в этом тренинге эффект— отказ от манипуляции другими людьми «как пешками». В процессе тренинга формиру­ется понимание, что всякое нагнетание эмоциональных оценок облегчает манипули­рование за счет нарушения внимания и отключения нормальной логики. Поэтому если необходимо сохранить обычную логику сотрудника или группы, надо всеми силами гасить эмоциональный накал участников. Даже у лиц с хорошо развитыми логическим мышлением и способностями к умозаключениям яркая эмоциональная окраска пере­живаемого события существенно нарушает логику.

Обращаясь к основной линии этой книги, сформулируем требования к менеджеру, несоответствие которым создает почву для возникновения конфликтов и внутренней напряженности. Менеджеру необходимо иметь способность не утомляться от череды новаций и необходимости менять тактику, умение быстро и без внутреннего протеста воспринимать новые формы, что всегда трудно для интроверта; умение свободно и адекватно использовать известные приемы работ, что легче для лиц с большим про­фессиональным опытом и труднее молодым; умение на работе доброжелательно об-щаться с многими людьми (у сангвиников это получается без проблем, чего нельзя сказать о холериках и флегматиках).