РУКОВОДИТЕЛЬ И СТИЛЬ РАБОТЫ С ПОДЧИНЕННЫМИ

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Следующая ⇒

Организация — это удлиненная тень своего руководителя.

Вольтер

Тому, кто не умеет ладить с людьми и вдохновлять их, нельзя руководить бизнесом, потому что именно люди нас окружают.

Л. Якокка

Обсуждая профессионально важные качества руководителя, прежде всего отметим, что необходимое для него стратегическое мышление связано с некоторым дистанцированием, позволяющим не погрязать в деталях. Разрабатывая перспективные направления деятельности организации, руководитель в их конкретизации опирается на менеджера. Поэтому поступающая к нему информация может быть определенным образом дозирована. Избыточная информация будет его перегружать и напрягать. Как известно, чем полнее информация о проблеме, тем отчетливей человек понимает, как мало знает. В итоге у него усиливается чувство сомнения в правильности избранного пути, неуверенности, неопределенности и тревоги. Это приводит к снижению масштабности принимаемых решений и даже к отказу от них. Такая опасность представляет, собой одну из причин, заставляющих административно разделить функции. Одни - менеджеры — собирают информацию, а другие — руководители, снабженные лишь обобщенной информативной картиной, — принимают решения. Это позволяет им принять стратегическое решение, не утонув в деталях и подробностях.

В сфере стратегических задач руководителя — вопросы поддержания и наращивания уровня профессионализма сотрудников. В успешных фирмах уже пришли к убеждению, что на обучении экономить нельзя, так как расходы на повышение уровня квалификации работников — наиболее эффективный вид капиталовложений. Такие расходы — не обуза для бюджета фирмы, а самая эффективная инвестиционная политика. Действительно, в то время, как большая часть ресурсов организации представленная материальными объектами, стоимость которых со временем неизбежно снижается

вследствие амортизации, ценность специалистов, т.е. кадровых резервов, при их систематическом обучении с годами возрастает.

Вместе с тем поддержка профессионального роста подчиненных предполагает определенные умения руководителя. Он должен уметь возбудить и поддерживать их инициативу. Лишь немногие руководители способны поощрять работников за творческий подход к делу. К факторам, блокирующим новаторство, относят недоверие руководителя к выдвигаемым снизу новым идеям, его убежденность, что для их внедрения необходимо множество согласований и возникновение у него «синдрома всезнающего эксперта». В результате большинство руководителей ищет работников, которые будут в точности выполнять только то, что им скажут, и ни на йоту больше. Это приводит к чудовищному разбазариванию их вдохновения и творческих сил.

Перспектива развития инициативы сотрудников самым тесным образом связана с психологическим климатом организации и принятым в ней стилем руководства. Дело в том, что достаточно часто образец взаимоотношений, заданный руководителем, избранный им стиль, усваивается подчиненными. Именно поэтому его эмоциональная неустойчивость в отношениях с людьми нередко, как болезнь, охватывает всю организацию.

Известно, что выбор стилей управления невелик: демократический и автократический (попустительский мы рассматривать не будем). Обсуждая стиль управления, нельзя упускать из виду, что власть всегда значительно искажает поведение руководителя и деформирует его отношения с окружающими. Человек убежден, что, получив власть, уж он-то совсем не изменился. В этом случае обнаруживается противоречивость поведения руководителя, поскольку он для подчиненных уже не тот, что для себя. С одной стороны, он стремится по-человечески, близко и тепло общаться с подчиненными как с коллегами, а с другой — вынужден добиваться неукоснительного подчинения, «Так обидно, когда старые друзья не понимают меня, ожидая либеральности и послаблений по старой дружбе». При этом создаются условия, когда руководителю приходится учитывать, что при излишнем сближении с подчиненными его авторитет падает. Не только для стратегического видения перспектив организации, но и для эффективного управления ею руководителю необходимо сохранять дистанцию. Поэтому чем больше власть и выше уровень руководства, тем вероятнее жизнь в некоторой изоляции, изменяющей психологию личности.

Кроме того, на отношения между руководителем и его сотрудниками может влиять изменение представлений о нем подчиненных. Сам факт подчинения власти требует определенного отказа от собственных намерений и планов. Для выполнения навязанных действий и подавления в себе тех, которые хотелось бы выполнить самому, требуются усилия. Отказываясь от своих намерений в пользу чужих, человек соглашается перенести решение вовне. Теперь за него принимает решения кто-то другой. Отсутствие необходимости делать выбор и прилагать усилия для реализации самостоятельно избранных решений ослабляет волевую сферу подчиненного. Поэтому, независимо от содержания, идеология, навязываемая извне, всегда опасна тем, что тормозит процесс развития личности. Работа, смысла которой исполнитель не понимает, значительно быстрее вызывает утомление, нежели работа на достижение осознанной и собственной цели. Именно поэтому повышать сотрудников надо своевременно. Давно известно, что если работник долго находился в жестком подчинении, то ему уже трудно, а порой и невозможно перестроиться на роль руководителя.

Исследования показывают, что в коллективах, управляемых авторитарно, т. е. путем жесткого единоначалия, наблюдается больше ссор и враждебности, сотрудники чаще испытывают чувство неудовлетворенности, действуют, не ориентируясь на интересы других. Это связано с тем, что автократического лидера отличает меньшая объективность оценок, чем демократического, поэтому в его группе слабее готовность проявлять свои индивидуальные возможности и способности. Инициативность и оригинальность их решений падает из-за отсутствия перспектив продвижения. В целом авторитарная атмосфера делает людей агрессивнее по отношению к коллегам и пассивнее, конформнее по отношению к лидеру, поскольку внутренняя агрессия может быть снижена в большей мере, если человек принимает позицию «слепого» подчинения лидеру.

Нельзя сказать, что авторитарный стиль не имеет достоинств. В развитом коллективе процесс замены свободы воли человека на власть руководителя может быть амортизирован и существенно смягчен за счет достаточно четко сформулированных обычаев или правил, замещающих функции прямого контроля. Тем не менее этот стиль эффективен лишь при условии больших затрат энергии на непосредственный контроль. Его преимущества проявляются только тогда, когда руководитель обнаруживает действительно железную требовательность. Авторитарное руководство приводит к выполнению большого объема работ, чем демократичное. Однако расплатой за этот объем оказывается низкая мотивация сотрудников, меньшая оригинальность их достижений и снижение дружелюбия в группах.

Автократический стиль предполагает слабое использование делегирования полномочий. Это означает снижение числа поручений подчиненному, позволяющих ему временно решать вопросы, превышающие его статус, что затрудняет развитие его инициативы. При этом руководителю необходимо отличать делегирование поручений от «спихивания» их. Иногда человек полагает, что делегирует, а в действительности спихивает дело на другого. В чем разница? При делегировании, хотя работа над задачей и передается другому лицу, руководитель сохраняет ориентацию в проблеме, т. е. связь переданного дела с целостной ситуацией. Переадресованная задача остается в поле его зрения. Напротив, «сваленная» проблема полностью исчезает из его поля зрения и при повторном появлении часто вызывает гнев, воспринимаясь как дополнительная забота. Следствием истинного делегирования является взаимопонимание, достижимое только в рамках демократического стиля.

Для демократического стиля руководства характерна атмосфера сотрудничества и инициативности, создающая условия коллегиальности в принятии решений. В этом случае подчиненные активно участвуют в решении задач, пользуясь широкой свободой в выполнении заданий, т. е. обладают более высокой сознательностью и могут хорошо работать и в отсутствии руководителя. В таких условиях наблюдается стабильность мотивации. Она обусловлена гордостью за общие успехи и готовностью разделять трудности коллектива. За счет стабильной внутренней мотивации повышается качество и оригинальность исполнения, развивается творческий подход к делу. Отмечено, что чем выше уровень образования и стаж работы руководителя, тем шире используется им демократический стиль и увеличивается желание делегировать полномочия подчиненным. Преимущество делегирования состоит в том, что снижает у подчиненных уровень их будущего сопротивления переменам и расширяет диапазон возможных мнений по каждой проблеме.

Труднейшее умение руководителя—умение поощрять и наказывать. Деликатность выбора награды связана с трудностью определения, что именно сотрудник посчитает достойным вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны повлиять на эффективность работы конкретного сотрудника. При обсуждении поощрений многие руководители забывают, что человек очень высоко ценит моральное стимулирование — проявления личного доброжелательства и симпатии, устанавливающие дружеские отношения между сотрудниками. Надо иметь в виду, что поощрение действенно, только если оно безотлагательно, а наказание — тем более. Отложенные оценочные реакции практически теряют связь с тем, за что поступило поощрение.

Обычно моральное стимулирование разделяют на внутреннее и внешнее. Внутреннее — порождается обстановкой работы и ее личной оценкой сотрудником. Внешнее — проистекает не из самой работы, а предоставляется организацией. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, например, как удобный личный кабинет), а также дополнительные выплаты (премия, дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки). Сюда же можно причислить и нематериальное поощрение — похвалу, благодарность, публичное одобрение успехов человека или его группы, предоставление новой интересной работы, досрочное продвижение по службе, интересная командировка. (Попутно заметим, что если руководитель хочет поощрить всю команду, то ни в коем случае нельзя переоценивать чью-либо роль.) К внешним поощрениям относятся также личная неформальная моральная поддержка руководителем в трудный момент, именные поздравления со знаменательными датами и т. п. Однако часто самым сильным и эффективным поощрением считается публичная похвала в присутствии коллег, на совещаниях и во время деловых встреч.

В последние годы появилось несколько новых форм внешнего поощрения, которые очень помогают руководителю. К ним можно отнести раскрытие перед работником перспективы развития данной организации и, в связи с этим, перспективы его личного служебного роста (например, извещение о выдвижении в резерв на вышестоящую должность). К этой же группе поощрения можно отнести и используемые некоторыми организациями особые формы: например, выбор льгот по системе «самообслуживания», когда из определенного пакета социальных поощрений каждый сам отбирает на определенную сумму то, что ему кажется наиболее привлекательным.

Вместе с тем надо принять во внимание, что не всякое вознаграждение стимулирует дальнейшие усилия. При поощрении некой деятельности каким-либо призом или знаком отличия, совершенно чуждым характеру самой деятельности, эта деятельность, осуществляемая в дальнейшем уже без всякого вознаграждения, будет менее активной, а получаемое при этом удовольствие уменьшится. Человек с наибольшим удовольствием вовлекается в те виды деятельности, которые воспринимаются им как выбранные свободно, поскольку никто не любит, чтобы его контролировали, а награда часто воспринимается как средство контроля и манипулирования.

Развитию понимания механизмов внутреннего поощрения способствовали работы М. Ксикзентмихали, показавшего, что ощущение удовлетворения собой и повышение самооценки возникает у человека всякий раз, когда он начинает получать удовольствие от самой деятельности, независимо от ее внешнего значения (а это одно из условий его творческой продуктивности). Э. Деци экспериментально подтвердил гипотезу

о быстром снижении эффекта внешней мотивации. Он показал, что если студентам платить деньги за занятия, которые первоначально интересовали их сами по себе, то они теряли интерес к этим занятиям значительно быстрее, чем те студенты, которым не платили. Это положение можно иллюстрировать примером.

Некий ученый жил на первом этаже, и окна его квартиры выходили во двор, где играли и громко кричали дети. Крик с утра до вечера мешал ученому работать. Тогда он собрал детей и сказал им: «Я очень люблю слушать, как вы кричите. Это помогает моей работе. Однако я уже не молод, и у меня падает слух. Поэтому, если вы будете кричать громче, желательно во всю силу, то я каждому буду в день платить по рублю». Дети согласились. Через неделю он дал им по 50 копеек и сказал, что у него затруднения с деньгами. Они все еще кричали во все горло. Когда через несколько дней он сообщил им, что денег больше нет, они сказали ему, что «просто так кричать не собираются». С тех пор он жил спокойно.

Действенное стимулирование сотрудников требует уточнения их реальных потребностей и поиска возможностей удовлетворения именно этих потребностей через достижение целей формы. В этом плане одним из методов повышения заинтересованности и закрепления работников может стать формирование отдаленной мотивации. Примером использования этого метода служит «карта личной перспективы», позволяющая каждому осознать свои возможности, возрастающие с увеличением стажа и повышением эффективности работы в данной организации. Кроме осознанных перспектив и уважительного отношения руководства, стимулирующее влияние оказывает и эмоциональная поддержка усилий каждого.

Вовсе не обязательно принимать все поступающие от сотрудников предложения. Но если руководитель не сможет каким-то образом поддержать того, кто пришел к нему с тем или иным предложением, то он никогда не будет ничего предлагать, а дальше — не будет и думать об улучшении работы организации. Это, в свою очередь, приводит к тому, что сотрудник перестает чувствовать себя членом команды, перестает воспринимать себя частью фирмы. Работу каждого сотрудника необходимо время от времени оценивать. Хотя бы раз в год человек должен выслушать, что думают о его работе другие. Однако только похвал и замечаний недостаточно. Хорошо, когда этот список руководитель сопровождает своими наблюдениями, анализом конкретных случаев и предложениями. Разумно построенная система оценки работы укрепляет связь между фирмой и каждым ее служащим, заставляет его задуматься, все ли он делает для благополучия компании, а через это — для собственного благополучия.

Вопрос о санкциях тесно связан с организацией контроля за исполнением распоряжений. Прежде чем обратиться к санкциям, надо вместе с работником подумать над тем, что еще можно сделать для повышения продуктивности его работы. Демократический стиль управления выдвигает определенные требования к организации контроля: он должен осуществляться регулярно и открыто. Скрытый контроль вызывает досаду и раздражение. Недостаточно эффективен и контроль открытый, но спорадический, ограничивающийся только инцидентами. Элемент неожиданности и случайности проверок вносит нервозность, и тогда у подчиненных может возникнуть ощущение, что годы безошибочной работы менее важны, чем дефекты, обнаруженные в ходе одноразовой случайной проверки. Постоянный внешний контроль не может быть тща-

тельным и всесторонним, потому что он порождает небрежность, т. к. в этом случае у подчиненных нарушится самоконтроль. У них формируется уверенность в том, что если их так всесторонне контролируют, то сами они себя контролировать не должны.

Контроль должен быть не только регулярным и открытым, но о его результатах подчиненным необходимо сообщать своевременно и в должном объеме. Тем самым устанавливается обратная связь, которая позволяет работнику быстро исправить ошибочные действия и не допускать их впредь. В этом контексте полезно отметить, что наказывать желательно только за неоднократные отклонения от нормативов. Случайность — вещь неизбежная, поэтому, например, японские руководители, как правило, обращают внимание только на повторяющиеся ошибки.

По результатам проверок определяется необходимость санкций, которые делятся на административно-правовые, нравственные и этические. Поскольку чаще всего проблема наказания возникает при нарушении сроков исполнения работы, то целесообразно спросить исполнителя, к какому сроку он сможет окончить работу. Спрашиваемый обычно предлагает сроки исполнения более скоростные, чем предполагает руководитель, и поэтому следующие за этим указания не встретят сопротивления. Кроме того, скорость исполнения тесно связана с тем, насколько завершение работы доставляет подчиненным удовольствие. Работа должна предполагать определенную завершенность. Любая неопределенность выступает как раздражающий фактор. Напротив, если работа выполняется при минимальных усилиях и притом наилучшим способом, обеспечивающим к определенному сроку указанный объем, то она делается с удовольствием, и удовольствие это еще увеличивается благодаря вознаграждению за высокую производительность.

Если важны сроки, то нельзя упускать из виду, что даже наилучшим образом разработанная программа никогда полностью не осуществляется. Несмотря на то что не все планы могут быть реализованы в первоначальном объеме, даже хорошо знакомые с ходом дел заинтересованные лица скептически относятся к руководителю, не осуществившему выдвинутую им программу. Поэтому руководителю, принимающему на себя обязательства, необходимо соблюдать благоразумие и осторожность. Он должен принять во внимание, что положительные результаты, на которые рассчитана предлагаемая программа, появляются достаточно быстро, а негативные эффекты накапливаются постепенно. Положительных результатов все ждут и замечают их сразу, а негативные стараются не замечать, объясняя случайностями.

Другой распространенной причиной применения санкций и взысканий выступает малая производительность. Самый примитивный подход — требовать повышения напряженности усилий. Однако напряжение и производительность — это не только не одно и то же, но и вещи прямо противоположные. Работать напряженно — значит прилагать к делу максимальные усилия, а работать производительно — значит прилагать для достижения того же результата усилия минимальные. Поскольку в основе нормирования выработки и организации премиальной системы лежит именно производительность труда, руководитель и менеджер всегда стремятся прекратить усердие не по разуму.

Важным качеством руководителя является умелое подавление агрессивности внутри коллектива и оказание поддержки слабым членам группы. Если все же кто-нибудь из членов коллектива демонстрирует устойчивое агрессивное поведение, эффективны следующие стратегии:

1. Показать «агрессору» разрушительные последствия его действий, т. е. спрогнозировать возможное развитие событий и дать ему возможность убедиться в том, что ни к чему хорошему его поведение привести не может («посмотри, что получится»).

2. Изменить его позицию внутри группы, поставив его в положение того, против кого направлена его агрессия и готовятся активные действия. Тем самым для него создаются условия и возможность соучастия в принятии решений, против которых он выступает («возьми это решение на себя и найди лучший выход из положения).

3. Направить его энергию в иное русло, отвлекая от конфликтного поведения, сконцентрировав его на других задачах и проблемах. Здесь хочется вспомнить один эпизод из моей практики.

На заводе возник конфликт между тремя цехами, и руководство каждого направило в дирекцию развернутые кляузы с аргументацией своей правоты и требованием немедленных действий. («Необходимо уволить...») Директор на всех трех бумагах начертал резолюцию: «Немедленно и радикально догрузить эти подразделения».

Подводя итоги, перечислим наиболее важные качества руководителя, отсутствие которых может порождать в организации внутреннюю напряженность. Итак, руководителю необходимы:

1. Умение отстраняться от текущего рабочего процесса, иначе возрастает риск увязнуть в деталях и подробностях.

2. Способность гибко менять стиль управления — с демократического на автократический — в зависимости от требований ситуации.

3. Желание и умение помогать профессиональному росту и развитию инициативы сотрудников.

4. Понимание того, что роль руководителя неизбежно приводит к увеличению дистанции между ним и бывшими друзьями, в случае, если и тот и другие работают в одной организации.

Понятно, что недостаточная сформированность некоторых из этих качеств может привести к ролевому конфликту.

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Следующая ⇒

Просмотров 998

Эта страница нарушает авторские права

allrefrs.su - 2025 год. Все права принадлежат их авторам!