ПРИЕМЫ УРЕГУЛИРОВАНИЯ КОНФЛИКТОВ С ПАРТНЕРОМ

Когда у вас нет серьезных доводов для возра­жения, лучше ничего не говорите. Слабая защита лишь увеличивает силы противника, а молчание меньше вредит, чем неумелый ответ.

Ч. Колтон

Когда общение с партнером происходит в экстремальных условиях — в условиях дефицита времени, дефицита информации или давления на одного из партнеров — прежде всего необходима мобилизация сил для того, чтобы не дать себя ошеломить. Для этого нужны специальные навыки экстренной и корректной самозащиты. Среди приемов такого общения выделим наиболее простые:

1. Выясняйте, уточняйте, дайте выговориться. Как можно подробнее опреде­лите, что происходит, не вступая с партнером в пререкания, объяснения и оправдания. При этом необходимо удержаться на позиции человека, искренне стремящегося по­нять точку зрения другого. Это тем более уместно, поскольку, как бы ни сложились обстоятельства впоследствии, считаться с его доводами и суждениями придется. Ведь нельзя убедить противника, не учитывая его мнения. Недаром есть правило — или не спорь совсем, или спорь на языке оппонента. При выяснении ситуации желательно формулировать вопросы так, чтобы они требовали содержательного ответа («Как вы это себе представляете?», «Какими силами можно реализовать ваш план?» и т. п.). Пока вам будут отвечать, вы выиграете время и соберетесь с мыслями. Кроме того, часть энергии эмоционального запала вашего партнера будет израсходована на поиск ответов.

На этом фоне надо побудить партнера выговориться. В процессе изложения своих претензий он на некоторое время снижает контроль за обстановкой и перестает заме­чать нарастающую неопределенность ситуации, что позволит сместить центр тяжести с неприемлемой для него позиции и сделать его менее непримиримым. После того как он выговорится, его возбуждение снижается, он становится доступнее для иных под­ходов и точек зрения, и тогда появляется возможность разъяснить ему особенности

иной позиции. В этих условиях иногда полезно, чтобы ваш собеседник говорил боль­ше вас, поскольку в момент бурного монолога человек напоминает глухаря на току — он ничего не слышит, т. к. полностью сосредоточен на собственной песне. Подобное положение дает вам возможность передохнуть и подготовиться. Пока говорит собесед­ник, вы сможете остыть и будете способны услышать что-то содержательное в его речи. Обдумывая стратегию поведения, надо иметь в виду, что во многих конфликтах делят не пирог фиксированных размеров, а пирог, либо увеличивающийся за счет агрессив­ности одной из сторон, либо, при взаимной расположенности сторон к компромиссу, усыхающий за время конфликта [94].

2. Оценивайте позицию, а не партнера. Настройтесь на уточнение достоинств и недостатков предъявляемой позиции, а не на недостатки конкретной личности («Что же он хочет изменить?», а не «Опять он со своими претензиями!»). В этом случае по­лезно иметь в виду, что переход наличности обычно связан со слабостью собственной позиции. При этом подсознательно актуализируется стремление избежать лишней за­траты сил, поскольку конструктивная позиция требует больше знаний и усилий, чем персональное отторжение. Особенно трудно удержаться от перехода на личности, ког­да собственные установки и интересы, формируя «концептуальные очки», мешают проникнуть в логику другого человека. В этих обстоятельствах помогает децентрация, т. е. умение своевременно отказаться от своего взгляда на проблему как единственно возможного, как точки отсчета в понимании положения дел [41].

3. Постройте рамку пространства поиска решения. Поиск общей платформы для согласия особенно труден, когда партнеры имеют существенные различия в целях и сто­ят на разных жизненных позициях. Тогда, чтобы найти общую цель, они прежде всего должны создать рамку, ограничивающую пространство, внутри которого можно найти приемлемый для обеих сторон выход из затруднений. Только определив зону поиска, можно уточнять исходные позиции и представлять их как разные исходные плацдармы для движения к единой цели. Имея в виду это главное направление усилий, партнеры становятся терпимее и понимают, насколько важно не «зацикливаться» на неодобряемых одним из них формах поведения, например, таких как демонстрация подозрительности, сомнений в искренности, стремления не смотреть на собеседника и т. п.

4. Присоединяйся! Апеллируя к подсознанию оппонента, хорошо бы «присоеди­ниться» к нему и на время образовать как бы единый организм с помощью подстройки своего тона и темпа речи, выражения лица. Все знают, что, если вы улыбнулись чело­веку, он, скорее всего, улыбнется в ответ и это улучшит его отношение к вам, поскольку даст ему ощущение общности, а следовательно, породит доверие. Такой же эффект оказывает лишний раз упомянутое имя собеседника. Присоединению помогает и вы­бранная для общения тема. С этой целью желательно начинать разговор с таких утвер­ждений, с которыми невозможно не согласиться. Если удается построить начало оче­редного этапа полемики так, чтобы на несколько высказываний «противник» вынуж­ден был сказать «да», то растет вероятность, что он ослабит оборону и понизит бдительность. Присоединившись к партнеру, можно приступить к прояснению и об­суждению обстоятельств, начиная с тех, с которыми согласны оба, и выражая свое мнение в приемлемой для другого форме. Однако здесь важна мера, т. к. демонстрация излишней близости и тем более фамильярность будет трактоваться как неуважение и небрежность в общении. Полезно иметь в виду, что доброжелательность в мелочах располагает к тому, чтобы искать и находить общность и в существенных интересах,

если это вообще возможно. Аналогичным образом недоверчивость готовит почву для поисков расхождений в значимых вопросах. Здесь можно вспомнить феномен, кото­рый американские психологи называют «нога в дверях», поясняющий известную тен­денцию — если человек соглашается с какой-либо небольшой просьбой, то повышает­ся вероятность того, что он уступит и просьбе более существенной.

Не следует опасаться, что поддакивание и другое проявление интереса к собесед­нику приведут его к убеждению, что вы соглашаетесь с его позицией. Признать тезис еще не означает согласиться с ним. Это значит только признать право на существова­ние такой точки зрения. Иначе говоря, вы посылаете сигнал: «Да, теперь я вижу, как это представляется вам». Когда человека терпеливо и доброжелательно выслушали, он становится менее агрессивным и более восприимчивым к конструктивным идеям. Па­дает вероятность категоричности: «Этого нельзя сделать, потому что...» Именно в этот момент следует приложить усилия для максимально возможного выявления и преодо­ления «скрытых интересов», личных амбиций или обид, которые могут затмить реаль­ную суть конфликта и усложнить его разрешение.

Может случиться и так: вы прилагаете усилия, а партнер гнет свою линию. В таком случае надо понимать, что когда партнер все еще пытается демонстрировать вам пре­имущества своей позиции, это означает, что ваша позиция и ваше мнение для него важны, и уже это достаточная причина быть снисходительнее при оценке его поведе­ния. Проявления терпимости постепенно приведут его к пониманию, что проблема, которая поначалу казалась неразрешимой, имеет решения, и вы приступили к первому этапу ее разрешения. Теперь, признавая определенную правомерность доводов про­тивника, полезно попробовать переоценить их силу и значимость. Для этого, концент­рируясь на потребностях сторон и спорных предметах, надо решить, что делать даль­ше, т. е. сосредоточиться на конкретных действиях. На этом этапе абсолютно неумест­но касаться побуждения людей или обнаруживать в поведении личные мотивы, поскольку приближается момент, когда партнер, начиная проявлять себя как более ло­яльный, услышит уже не только себя, сможет осознать свои ошибки и склониться к согласованному решению.

5. Не ищите лучшего решения. Решение должно быть только приемлемым. Стре­миться к безупречному решению не следует, поскольку такой поиск может поставить всех в безвыходное положение и сам по себе оказаться нецелесообразным. На самом деле необходимо работающее решение, способное изменить ситуацию. В критический момент, когда есть вероятность, что оппонент уже готов принять не слишком удобное для него, но целесообразное решение, полезно сделать перерыв в переговорах или сна­чала решить иные вопросы. Если возможность договориться все еще проблематична, можно попытаться применить методику рефрейминга.

Название этой методики переводится как «смена рамки», т. е. изменение значения чего-либо путем помещения его в другой контекст [54]. Можно сказать, что рефрейминг — методика, позволяющая изменить позицию партнера в отношении конфликта. При этом осуществляется выход за границы проблемной области и поиск там «пози­тивного намерения». Даже противоречивые проявления могут быть объединены об­щей целью на более высоком уровне. Определив точку устойчивости на более высоком уровне, можно затем создать петлю обратной связи, которая поможет регулировать сдвиги в поведенческой реакции и выбирать подходящие способы выражения в соот­ветствующих ситуациях. Возникает возможность решения конфликта на логических

уровнях, отличных от уровня конфликта. Достигнув соглашения на этой основе, мож­но прийти к соглашению с учетом ценностей «высшего уровня». Далее полезно спус­титься на один уровень ниже уровня конфликта, и там отыскать дополнительные ре­сурсы, объединяющие обе конфликтующие стороны. Приведем пример рефрейминга, использованный Р. Дитлсом [54].

Консультировали молодого человека, оказавшегося в кризисной ситуации в связи с повышением по службе. До этого он прекрасно ладил с коллегами, так как был ориентирован на других: многим помо­гал, выполняя за них сложные, непосильные для них задачи, выручал в трудных положениях. Правление компании решило сделать его управ­ляющим, к великой радости сотрудников: «Отлично, теперь мы со всем справимся. Он за нас все сделает, как обычно. Он же — один из нас!» Тут-то и возникли проблемы. Молодой человек возражал: «Постойте! У нас отныне другие отношения. Теперь я отвечаю за большую систему. Ценности, которыми мне надо теперь руководствоваться в новой роли, совсем иные. В новой позиции я не могу делать для вас то, что выпол­нял раньше». Тогда все, что прежде обеспечивало его продвижение, стало работать против. Сотрудники обвинили нового управляющего в , предательстве. Его начальник заявил: «Что происходит? Предполага­лось, что ты будешь ладить с этими парнями. Если ты не сможешь их контролировать, нам придется с тобой расстаться». Таким образом, молодой человек оказался между двух огней.

Для начала молодого управляющего попросили создать некий сим­волический образ конфликтной ситуации. Тот вообразил себя моря­ком парусного фрегата, своего босса — морским офицером, а сотруд­ников — мятежной командой. Себя он вывел как успешного лидера, и капитан фрегата освободил его от повседневных обязанностей, воз­ложив ответственность за порядок. Но вместе с тем капитан судна вру­чил ему хлыст, с которым новый лидер чувствовал себя неловко, а ос­тальным матросам это внушило страх и ненависть. Затем ему, как ли­деру, предложили определить метапозицию, с которой он мог взглянуть на ситуацию в целом, включая и себя самого. Он должен был попы­таться представить силы, стоящие за конфликтом, и отразить их в сим­волической конструкции. Решая эту задачу, он осознал, что реакция его начальника определялась убеждением, что для эффективной ра­боты необходим внешний контроль за рабочими, а негативное отно­шение сотрудников было порождено ощущением того, что компания является чужой и враждебной и от нее необходимо защищаться. Об­щим для всех участников оказалось то, что они не представляли себя частями одной системы, т. к. между сотрудниками и руководством не было должного контакта. Такой стиль отношений сложился историчес­ки и ранее не оспаривался. Рабочие интуитивно чувствовали, что пра­вила поведения на работе не отвечали истинным профессиональным потребностям и были установлены без учета их интересов. Высшее руководство компании понимало, что рабочих надо контролировать, потому что они постоянно нарушают правила.

После этого молодого человека попросили поставить себя на мес­то каждой из конфликтующих сторон и, выйдя на уровень выше и уро­вень ниже, найти позитивные намерения каждой. Оказалось, что команда считала себя способной справиться с работой самостоятель­но в атмосфере дружеского понимания и при минимальном вмеша­тельстве извне. Позитивным намерением начальника, или «капитана», было желание поддерживать порядок на корабле для спокойного вы-

полнения своей миссии. После рейдов за резервами «вверх» и «вниз» надо было применить добытое там понимание. Для этого его попроси­ли взглянуть на проблему с точки зрения собственной миссии в жизни. Он сформулировал свою позитивную цель следующим образом: быть ключевым игроком в эффективной команде. Затем с ним обсудили важ­ность признания всех различных точек зрения и тот факт, что ни одна из них в конечном счете 1565 не представляет собой истинной реаль­ности. Это позволило выявить общие перспективы и намерения. На этом этапе у него уже стабильно доминировало желание осознать себя зна­чимым звеном системы, участником общего дела, «команды корабля». В результате собеседования молодой управляющий понял, что если у рабочих будет возможность вносить и внедрять собственные пред­ложения, то у них появится ощущение участия в управлении. Осозна­ние себя «частью компании» даст им устойчивую мотивацию и боль­шую личную заинтересованность. Обретенная молодым менеджером способность воспринимать события с различных точек зрения привела к тому, что он обнаружил в себе способность разумно балансировать между работниками и высшим руководством [54, т. 2, с. 138].

Приведенный пример иллюстрирует значимость правильной позиции при выра­ботке решения по изменению стратегии дальнейшего поведения сторон. В нем видно, как важно не пропустить этот момент — момент изменения стратегии.

При первых признаках подходящей позиции партнера ее надо отчетливо проявить и поддержать, показав, как трудно она ему досталась, и выразить убежденность в ее логичности. К обсуждению логичности и последовательности этой позиции желатель­но привлечь других лиц. Последнее особенно важно, т. к. если человек сделал выбор или занял определенную позицию, то он в дальнейшем будет стремиться вести себя в соответствии с принятым на себя обязательством и стараться оправдать ранее приня­тое решение. Люди боятся показаться непоследовательными, поскольку только после­довательный человек слывет разумным и достойным доверия. Если позиция была при­нята публично, человеку будет трудно ее менять. Кроме того, чем больше усилий за­трачено на принятие обязательств, тем сильнее это обязательство влияет на позицию принявшего его человека. Люди, прошедшие через большие трудности или страдания с целью добиться чего-то, склонны больше ценить свои достижения, чем люди, до­стигшие того же самого с минимальными затратами сил.

На этапе, когда основное согласовано, важно избежать «ослепления под влиянием страсти», т. е. потери бдительности и попадания в ловушку: «А теперь сделайте мне небольшую любезность». Надо проявлять бдительность по отношению к незначитель­ным требованиям, поскольку некоторые из них могут вынудить не только уступить в отношении аналогичных, но более серьезных требований, но и заставить пойти на раз­нообразные крупные уступки, которые только отдаленно связаны с той мелкой любез­ностью, которая была оказана ранее. Такая уступка содержит в себе потенциальную опасность нежелательного влияния не только на будущее поведение, но и на будущую самооценку личности (возможность быть использованной в чужих интересах), а сле­довательно, на ее самочувствие. А как только представление человека о себе сдвинется в нужную кому-то сторону, он начнет автоматически подчиняться требованиям, кото­рые соответствуют этому новому видению им самого себя (развернутый пример по­добной трансформации, описанный в книге Р. Чалдини [154], как один из способов обработки в Китае американских военнопленных, приведен в гл. 14).

6. Ловите удачный момент для оглашения своего решения. Надо уметь выби­рать не только вариант, который дает как можно больше каждой из сторон и при этом реален, но и время его обнародования. На этом этапе важно позитивно сформулиро­вать то, чего вы хотите, не углубляясь в то, что вас не устраивает, что невыполнимо или достойно всякой критики. Желательно точно договориться о том, каким представляет­ся вам приемлемый результат.

* * *

Завершая главу о конфликтах с партнером, полезно отметить, что такие конфлик­ты — самые распространенные и в этом смысле самые опасные. С другой стороны, они могут быть разрешены более радикально, чем другие, поскольку партнера можно сменить, чего нельзя сделать при конфликте с собой и непросто сделать при конфликте с коллективом. Эта мысль, возможно, снизит вашу напряженность и поможет изыскать способ договориться с партнером. Кроме того, при общении с партнером человек стал­кивается с иным видением мира, иной перспективой, и последствия этого взаимодей­ствия зависят от меры сходства их Моделей Мира. При незначительном расхождении перспективы самые неблагоприятные, поскольку частичное сходство раздражает боль­ше, чем полная противоположность или полное сходство.

Глава 5