Управление корпоративной культурой в гостинично-туристском комплексе

Наличие у гостинично-туристского комплекса сфор­мированной корпоративной культуры не означает, что она остается постоянной и неизменной. С течением времени, под влиянием различных обстоятельств кор­поративная культура ГТК неизбежно претерпевает оп­ределенные изменения. Поддержание корпоративной культуры на заданном уровне, изменение ее в нужном для ГТК направлении составляет основное содержание процесса управления корпоративной культурой.

Как правило, предприятие растет за счет привлече- ния новых членов, которые приходят из других орга­низаций и приносят с собой элементы чуждой корпо­ративной культуры. Сразу же возникает вопрос выжи- вания корпоративной культуры данного предприятии. От того, насколько корпоративная культура предпри-ятия сможет противостоять сторонним влияниям, висит сила и ее самой, и сила предприятия в целом.

Эффективность корпоративной культуры определяется тремя основными моментами: «толщина» культуры

степень разделяемости культуры сотрудниками пред­приятия; ясность приоритетов культуры.

«Толщина» корпоративной культуры определяется количеством важных базовых предположений, убеж­дений и ценностей, которые искренне разделяются работниками. Корпоративные культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют более сильное вли­яние на поведение сотрудников предприятия. В неко­торых корпоративных культурах разделяемые верова­ния и ценности четко ранжированы. Их относитель­ная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. В других корпоративных культурах относительные приоритеты и связи между разделяе­мыми ценностями не так ясны. В первом случае до- стигается больший эффект с точки зрения влияния на Поведение людей, так как у них формируется уверен­ность в том, какая именно ценность должна преобла-дать в случае конфликта интересов.

Таким образом, чем корпоративная культура «тол-ще» (сильнее), тем большим числом работников она оделяется и более четко определяет приоритеты, и следовательно, имеет более глубокое влияние на по-ведение персонала предприятия. Сильная корпоратив-ная культура не только создает преимущества для пред-приятия. В то же время она является серьезным пре-ствием на пути проведения изменений на предприятии. Поэтому считается, что на предприятии лучше иметь умеренно сильную корпоративную культуру. Практика менеджмента выработала различные методы поддержания корпоративной культуры, которые важно сгруппировать следующим образом.

Культура гостинично-туристского сервиса

Глава 6. Корпоративная культура

Оценка и контроль со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания корпора­тивной культуры на предприятиях, так как своими действиями менеджер постоянно дает знать работни­кам, что является важным, и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менед­жеры и их подчиненные нечетко представляют себе кор­поративную культуру. Глубина и размах кризиса могут потребовать от ГТК либо усиления существующей кор­поративной культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на предоставляе­мые услуги у ГТС есть две альтернативы: уволить частьработников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В ГТС, где человек заявлен цен­ностью «номер один», видимо, примут второй вариант, Такой поступок руководства превратится со временем в корпоративный миф, что, несомненно, усилит данный аспект корпоративной культуры.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Ком- поненты корпоративной культуры усваиваются подчи- ненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежед- невную помощь сотрудникам. Так, учебный фильмможет концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер может также сам демонстрировать под- чиненным определенное отношение к гостям (туристам) или умение слушать других. Постоянно концентрируетвнимание на таких моментах, руководитель помогает

поддерживать определенные аспекты корпоративной культуры.

Критерии определения вознаграждений и стату­сов. Корпоративная культура в ГТК может изменяться через систему наград и привилегий. Эта система обыч­но привязана к определенным образцам поведения и таким образом расставляет для работников приорите­ты и указывают на ценности, имеющие большее или меньшее значение для отдельных менеджеров и ГТК в целом. В этом же направлении работает система ста­тусных позиций в ГТК. Например, распределение при-вилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, наиболее цени­мые организацией. Вместе с тем практика свидетель­ствует, что данный метод часто используется не в пол­ной мере и не систематически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержа-ния корпоративной культуры. То, из чего исходит пред­приятие и его руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно персоналу. Кри-терии кадровых решений могут помочь, а могут и по-мешать укреплению существующей корпоративной культуры.

Организационные символы и обрядность. Многие ве-рования и ценности, лежащие в основе корпоративной культуры, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольк-лора, но и через различные ритуалы, обряды, тради-ции церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для