Глава 6. Корпоративная культура

оказания влияния на поведение и понимание работни­ками корпоративной культуры. Ритуалы представля­ют собой систему обрядов. Даже определенные управ­ленческие решения могут становиться организацион­ными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные дей­ствия, имеющие важное «культурное» значение. Со­блюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников. Например, обряд продви­жения может быть оформлен как торжественное вру­чение дипломов по поводу завершения базового обра- зования, переподготовки, получения новой должности и т. п. Последствия для сотрудников в данном случай будут позитивными — облегчается вхождение в новую роль, происходит минимизация различий в выполняе- мых ролях и т. п.

Традиция постоянного проведения на предприятии различных конкурсов и соревнований направлена на выявление лучшего поведения. Это можно рассматри- вать как обряд усиления, возможные последствия ко- торого — усиление власти и статуса, подчеркиваний важности правильного поведения.

Обрядом единения можно считать коллективное про- ведение общих корпоративных, национальных праздников, дней рождения, юбилеев, различных торжеств т. п. При этом достигается чувство общности, соединяющее работников ГТК в единый коллектив и команду.

Методы изменения корпоративной культуры вили-чают следующее:

■ изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

■ изменение стиля управления кризисом или кон­-
фликтом;

■ перепроектирование ролей и изменение фокуса в
программах обучения;

■ изменение критериев стимулирования;

■ смена акцентов в кадровой политике;

■ смена корпоративной символики и обрядности.
Следует отметить, что изменения в поведении могут

привести к изменениям в корпоративной культуре, и наоборот, изменения корпоративной культуры спо­собны вызвать изменения в поведении работников. Од­нако это не происходит автоматически, а зависит от той роли, которую играет в процессе изменения корпора­тивной культуры «передача» культуры и обоснование Поведения. В зависимости от ситуации, связь между из­менениями в поведении и изменениями корпоративной культуре в ту или другую сторону может занимать раз-ное время — от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для целей управления корпоративной культу­рой важно различать как ее изменения, так и другие организационные изменения и исследовать их одновре-менно. Существует три варианта возможных измене-ний в поведении и корпоративной культуре.

В первом случае происходят изменения в корпора-тивной культуре без изменений в поведении. При этом работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но они не способны изменить свое поведение, соответствующее общей корпоративной культуре. В подобных случаях главная проблема заключается в том, что люди в ГТК в данных условиях не совпадают требуемыми для изменения поведения способностями и подготовкой.

276

277

Культура гостинично-туристского сервиса

Глава 6. Корпоративная культура

Второе сочетание — это изменение поведения без изменений в корпоративной культуре. В этом случае один или более членов трудового коллектива, группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности пер­вых изменения на предприятии могут происходить в. задуманном ими направлении. Противники измененийформально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы (новые убеждения, верования и ценности), но внутрен- нее несогласие будет мешать внедрению нововведений в корпоративную культуру. Главная проблема в этом случае — отсутствие приверженности и последователь- ности в изменении своего формального поведения к соответствии с требованиями новой корпоративной культуры, превращения его в привычку. Люди, знал это, меняют свое формальное поведение либо из-за бо- язни потерять получаемую компенсацию, либо полу- чают удовлетворение от умения подстроиться к ново-му положению дел, а не потому, что они на самом глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

В третьем случае изменения происходят и в области поведения, и в области корпоративной культу) Это ситуация постоянных изменений в том см ми что люди по-настоящему и искренне верят и ценит как они по-новому делают свою работу. Стабильность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон(поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что

действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя своё поведение и дальше.

Проведение изменений в корпоративной культуре ГТК вызывает ряд трудностей, которые порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становит­ся особенно заметно, когда изменения начинают за­трагивать глубинное содержание корпоративной куль­туры (базовые предположения, убеждения и ценнос­ти). Проведение радикальных и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем про­ведение медленных и постепенных. Аналогичная вза­имосвязь обнаруживается при осуществлении измене­ний на предприятиях с сильной и слабой корпоратив­ной культурой. В целом степень сопротивления изме­нениям в корпоративной культуре пропорциональна величине изменений по содержанию, то есть степени их радикальности и силе преобладающего в ГТК типа корпоративной культуры.

В процессе воздействия на желаемые изменения кор­поративной культуры возможны два подхода:

■ добиваться от сотрудников принятия новых ве­-
рований и ценностей;

■ проводить увольнение нелояльных сотрудников
с одновременным включением и социализацией
новых работников.

Убедительным свидетельством результативности из-менений корпоративной культуры является то, что после ухода из ГТК лидера — проводника обновлен-ний корпоративной культуры работники продолжают гм себя по-новому. Если руководство ГТК пытается мнить, произошли ли изменения в корпоративной

культуре, то это тоже косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле достичь изменений.

Не существует универсальных рецептов управления корпоративной культурой, одинаково приемлемых для всех гостинично-туристских предприятий. Тем не ме­нее, выработаны определенные рекомендации, которые могут помочь менеджерам повысить эффективность управления корпоративной культурой ГТК, а именно:

■Особое внимание следует уделять нематериаль­-
ным, внешне не воспринимаемым аспектам внут­-
реннего окружения. Глубоко укоренившиеся в
людях убеждения и ценностные ориентации мо­
гут требовать длительных и трудных изменений
в системе и структуре управления.

■Не призывать сотрудников к быстрому изменению
или преобразованию корпоративной культуры.

■Необходимо показывать сотрудникам значимость
важных корпоративных символов (название пред-
приятия, логотип, лозунги), анализировать исто-
рии, рассказываемые в ГТК, выяснять, кто их
герои и что эти истории отражают в корпоратив-
ной культуре.

■ Целесообразно периодически вводить организа-
ционные обряды для передачи с их помощью ба-
зовых идеалов и усиления корпоративной куль-
туры в целом.

■ Непосредственно воплощать в жизнь абстрактный
идеалы повседневной деятельности. От руково-
дителя требуется понимание того, каких идеалов
он должен придерживаться и какими действия-
ми следует передавать эти идеалы вниз по уров-

ням организации.

Приведенные рекомендации не исчерпывают всей глубины проблемы управления корпоративной куль­турой в ГТК, поскольку управление ею — это, по сути, управление развитием самого ГТК. Поэтому управле­ние корпоративной культурой должно базироваться на тех же основополагающих принципах, что и наука управления в целом, одним из которых является сис­темный подход.

В общем виде алгоритм управления корпоративной культурой можно представить следующим образом:

■ предварительный анализ состояния и тенденций
развития корпоративной культуры предприятия
(диагностика корпоративной культуры);

■ определение и возможно более точная формули­-
ровка проблем;

■ исследование поставленных проблем, выявление
причин их возникновения, характера, движущих
сил (факторов), субъектов, причастных к их воз­-
никновению и т. д.;

■ выдвижение гипотез, определяющих возможные
пути и способы решения проблем;

■ проверка гипотез, проведение экспериментов;

■ анализ и интерпретация результатов проведен­-
ных экспериментов;

■ разработка механизмов реализации мероприятий,
проведение которых способствует решению про­-
блем; разработка и внесение изменений в норма­-
тивные документы (Коллективный договор, Тру­-
довой распорядок, Положение о стимулировании,
Положение о социальной защите, Положение о
подразделениях, должностные инструкции и т. п.);